【正文】 能力傾向和心理測(cè)試。 一是文件處理練習(xí)。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試其處理實(shí)際問題的能力。比爾羅列的具體操作是： （ 1）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)／背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育／培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（ 1 分）列高（ 10 分）打分； （ 2）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對(duì)前任上級(jí)的態(tài)度，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望，對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議。 初步面試。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定 定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計(jì)了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫(kù)。 二、方案 首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（ 1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（ 2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（ 3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時(shí)間；（ 4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠?jī)?nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞 ，過分注重 “誰正確 ”，而不是 “什么正確 ”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯(cuò)的員工受到重用，而那些有識(shí)之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從 1%提高到 5%；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還專門請(qǐng)教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。杜克先生答應(yīng)每年將公司營(yíng)業(yè)額的 1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的員工，選擇 —般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時(shí)間選擇。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。這一點(diǎn)是值得我們注意的。 第三，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長(zhǎng)，開發(fā)潛能。 第二，嚴(yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育 。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。目前，我國(guó)相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。由于人的精力有限，必然會(huì)顧此失彼，疲于奔命。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題則是實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。他曾在國(guó)外一個(gè)小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，組織結(jié)構(gòu)形式呈 “扁平型 ”，即縱向?qū)哟紊?，橫向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運(yùn)作，他一抓到底， “可以自由處理任何他所專長(zhǎng)的復(fù)雜技術(shù)問題 ”，管理效率也高。下面，就對(duì) “一個(gè)忙碌的管理者 ”進(jìn)行分析。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。在一個(gè)星期五的下午，當(dāng)他計(jì)劃利用周末繼續(xù)工作時(shí)，被告之已經(jīng)沒有紙張了。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。 由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)。戴威森今年 52 歲，他曾在埃德諾公司的一個(gè)小型國(guó)外分公司擔(dān)任總經(jīng)理 10 年之久，這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。 分析：這是一個(gè)人力資源規(guī)劃流程方面 的案例。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。 其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近 5 年來職工 的平均離職率為 4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在 10 天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。 分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。 和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實(shí)也都面貌一新。 以前銷售公司的任務(wù)，是對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，產(chǎn)品銷不出去，與己無關(guān)。最直接的變化，就是由過去的 “要我做 ”，變成現(xiàn)在的 “我要做 ”?，F(xiàn)在，何享健總裁每年有 1/3 的時(shí)間在國(guó)外考察，他的職責(zé)是 “推開窗口看世界 ”。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)為企業(yè)帶來了活力。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個(gè)人的積極性， 明確責(zé)權(quán)利，就必須放權(quán)，建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。 1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢(shì)而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方略，也不談比較熱門的品牌意識(shí)，而是拿出了一本 “分權(quán)手冊(cè) ”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革。（ 1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從根本上決定了人力資源定時(shí)思想；（ 2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（ 3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（ 4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。王曉梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)員工都要參與進(jìn)去。直接反映個(gè)人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績(jī)效考核體系，而績(jī)效考核體系又源自對(duì)每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。 人力資源管理部門的角色與工作 王總指出，人力資源部門在這個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè) “企業(yè)改革和發(fā)展的推動(dòng)者 ”這樣一種 角色。這是很有吸引力的。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，文化至少對(duì)以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（ 1）影響企業(yè)的市場(chǎng)觀念和經(jīng)營(yíng)行為；（ 2）影響到顧客的購(gòu)買心理、行為和習(xí)慣；（ 3）影響到企業(yè)中的所有人對(duì)事業(yè)的態(tài)度；（ 4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（ 5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營(yíng)和員工對(duì)相互關(guān)系的判斷；（ 6）企業(yè)文化的外觀等等。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。（ 1） “員工參與管理 ”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（ 2） “員工 參與管理 ”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（ 3） “員工參與管理 ”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（ 4） “員工參與管理 ”是管理者對(duì)員工人性的承認(rèn)，是其持有 “社會(huì)人 ”和 “自我實(shí)現(xiàn)人 ”觀點(diǎn)的反映。 實(shí)現(xiàn)收益分享和利潤(rùn)分享以及斯坎隆計(jì)劃，這種參與方式在工人的行為對(duì)決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。（ 3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。三是企業(yè)資本運(yùn)作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個(gè)方面努力，使員工持股，與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤， 因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的魅力在未來！ 分析：這是對(duì)高質(zhì)量人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性開發(fā)利用和管理的案例。紫光給每個(gè)加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。我們主張 “公開 ”，開會(huì)不是唱 “贊歌 ”，不是統(tǒng)一意見。員工在實(shí)踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長(zhǎng)。人都會(huì)有失手的時(shí)候，一時(shí)打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時(shí)失手賠了錢，交了學(xué)費(fèi)，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，但如果對(duì)其采取處罰措施，讓他去了公司的對(duì)立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了?，F(xiàn)在紫光員工中博士占 3%，碩士占 30%，本科生占 46%，?？粕?13%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。 張本正把人才分為四種： “帥才 ”、 “將才 ”、 “兵才 ”、 “閑才 ”。 “大事業(yè)的追求 ”我們放在首位， “事業(yè)心 ”也是我們選拔人才的基本要求。大事業(yè)的追求，大舞臺(tái)的胸懷，大艦隊(duì)的體制，大家庭的感受，紫光人以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠(chéng)實(shí)做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。 抓住高科技企業(yè)的靈魂 ——紫光公司的留才與用才 張本正在 1991 年率先提出了 “人才工程 ”，當(dāng)時(shí)可以說是 “杜撰 ”吧。（ 2）松下電器 針對(duì)員工的人事改革措施，給予了員工極大的個(gè)人選擇權(quán)，這對(duì)我國(guó)的借鑒意義很大。 ”這與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對(duì)公司整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具備更多的敏感意識(shí) ”的想法是相同的，而這其中的 核心指導(dǎo)思想便是世界 500 強(qiáng)普遍奉行的 “全員經(jīng)營(yíng) ”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營(yíng)者。我希望國(guó)際商用機(jī)器公司的大量員工都持有股票。一年后則對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠接受的下一年度的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。 著名的 “360度評(píng)價(jià) ”可謂通用電氣的一大特色。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動(dòng)合 同的本質(zhì)，把工資始終與對(duì)公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。假若有哪個(gè)職員不會(huì)使用電子郵件，對(duì)不起，那么他連出差的旅費(fèi)都不能報(bào)銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。 三、工齡和年齡不再具有實(shí)際意義 工齡和年齡，歷來是企業(yè)考評(píng)職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而對(duì)那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個(gè)人的選擇。 延長(zhǎng)員工退休時(shí)間。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，同時(shí)也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的特殊人才。與此并存的生活方式的個(gè)性化也日益凸顯出來。公司人事部的最大作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對(duì)參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。 通用電氣公司有一個(gè)經(jīng)營(yíng)開發(fā)研究所，完全可以稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。沿著世界 500 強(qiáng)這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機(jī)電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計(jì)算機(jī)、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場(chǎng)的同時(shí)，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與管理。 20xx 最新版 MBA《 人力資源管理 》 案例集 MBA 導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo) 大公司針對(duì) “人 ”的人力資源開發(fā)利用措施 人力資源薪酬制度設(shè)計(jì) 1999 年 9 月 2729 日，由美國(guó)時(shí)代華納集團(tuán)所屬《財(cái)富》雜志主辦的 ?99《財(cái)富》全球論壇年會(huì)在上海浦東新區(qū)新落成的國(guó)際會(huì)議中心隆重開幕。 其實(shí)，這絕非偶然。在這方面，通用電氣董事長(zhǎng)韋爾奇的決心以及付出的努力是常人難以想象的。董事長(zhǎng)韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃 。 在意識(shí)形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀。 二、以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均 冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國(guó)界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。松下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。松下自 1998 年 4 月開始對(duì)新職員實(shí)行這一制度，申請(qǐng)?zhí)崆邦I(lǐng)取退 職金的人高達(dá) 40%左右。 ”針對(duì)許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實(shí)際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長(zhǎng)期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長(zhǎng)期地讓他們工作下去，松下公司準(zhǔn)備從 20xx 年開始實(shí)行雇傭延長(zhǎng)制度，允許員工可以工作到 65 歲。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。公司為加速 “因特網(wǎng)的富士通 ”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。這種思想根本不同于原來的以生活費(fèi)為基準(zhǔn)。 四、目標(biāo)管理考評(píng)與工資掛鉤 無論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評(píng)制度，以此激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。年薪標(biāo) 準(zhǔn)是按年度通過與上司面談來確定的。 五、讓員工都持有公司股份 在世界 500 強(qiáng)中排名第 14 位的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為， “持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。而不是只考慮自己工作的那個(gè)部門該如何做。（ 1）美國(guó)通用電氣（ GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長(zhǎng)著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。這種 “全員經(jīng)營(yíng) ”思想是對(duì)人的能力的充分發(fā)揮和對(duì)人的動(dòng)機(jī)的極大調(diào)動(dòng)。實(shí)踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。 “大紫光 ”意識(shí)是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。作為國(guó)內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任。新員工進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過 三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體凝聚力。現(xiàn)在我們也講究 “文理滲透，合理搭配 ”，不 僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。張本正主張 “用人不疑，疑人不用 ”。下屬把錢騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無能，可能是選人選錯(cuò)了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，當(dāng)然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。集團(tuán)每周一晚都要開例會(huì)，并且都作詳細(xì)記錄。 紫光在留住人才和使用人才方面采 取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務(wù)。二是美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資和上市機(jī)制比較靈活。紫光公司重視人力投資，采取了 “宏觀選拔、微觀培育 ”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實(shí)際上起到了增加人力資源供給的作用。 勞資雙方合作。參與式工作