【正文】 國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 “吃休克魚”的擴(kuò)張方法 從1993年開始到1998年，海爾進(jìn)入以兼并求發(fā)展、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的階段。這時(shí)期，為了在日漸開放、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上獲得生存，企業(yè)注重科技開發(fā)和質(zhì)量控制，在售后服務(wù)、產(chǎn)品形象等方面下大力氣。一批國(guó)產(chǎn)著名品牌逐步確立，成為消費(fèi)者放心購(gòu)買的標(biāo)志。知名品牌成為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，我國(guó)一批優(yōu)秀國(guó)產(chǎn)品牌的無(wú)形資產(chǎn)含金量大大提高。 與此同時(shí)，跨國(guó)公司大舉入侵，我國(guó)實(shí)際利用外資從1990年的103億美元猛增到1995年的481億美元；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)到身邊，國(guó)內(nèi)企業(yè)一出廠門就進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)水平低，產(chǎn)品質(zhì)量不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平的企業(yè)不足20％，大多數(shù)還是處于國(guó)際六七十年代的技術(shù)水平，有的甚至是四五十年代的水平；國(guó)有企業(yè)資源配置效益低下，中長(zhǎng)期虧損的占20％左右；引進(jìn)外資的同時(shí)，引進(jìn)了新的競(jìng)爭(zhēng)主體，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯不均衡，加上市場(chǎng)的細(xì)分，原有的市場(chǎng)空間變小，造成市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。 在此期間，企業(yè)普遍不清楚籌資干什么，盲目抓票子，從股市收來(lái)的錢不知作何使用，有的以為房地產(chǎn)嫌錢就投向房地產(chǎn)，有的干脆就存在銀行里。海爾則繼續(xù)以錢滾錢，收購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)，連續(xù)兼并了18家企業(yè)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大。 兼并，也是以錢套錢的游戲。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營(yíng)弱勢(shì)企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。海爾兼并紅星電器廠、激活“休克魚”就是一個(gè)優(yōu)秀示范，現(xiàn)已成為哈佛MBA教學(xué)案例，供全球?qū)W子探討。 海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。 “吃休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損額達(dá)到5．5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15．2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。 海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個(gè)考慮：首先，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，可分為“以強(qiáng)吃弱”和“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”兩大方向。優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并瀕臨破產(chǎn)的困難企業(yè)，能夠以強(qiáng)扶弱，盤活存量資產(chǎn)，減少失業(yè)，但也容易使優(yōu)勢(shì)企業(yè)背上包袱，搞不好會(huì)影響企業(yè)短期甚至長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。為了迅速培養(yǎng)一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)在企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中積極鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)主動(dòng)采取的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”式的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少重復(fù)投資，提高現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率和技術(shù)開發(fā)的聯(lián)合攻關(guān)能力。如果兩家大企業(yè)的銷售與服務(wù)渠道共享，必然擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；如果兩家的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍聯(lián)成一體，一加一肯定會(huì)大于二。然而，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不健全，效益好的企業(yè)沒(méi)有互相兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有出現(xiàn)。 其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過(guò)輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得充滿活力。 順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被購(gòu)并的順德愛(ài)德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件設(shè)施良好，因管理不善造成企業(yè)停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部?jī)H派去了三名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。六周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生產(chǎn)線。曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團(tuán)的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機(jī)本部，正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在海爾管理文化模式浸潤(rùn)下，昔日的“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。 有了海爾管理“模塊”，兼并企業(yè)變得簡(jiǎn)單、容易。凡兼并一個(gè)企業(yè)，只要派去一位主要領(lǐng)導(dǎo)人以及一個(gè)管文化的、一個(gè)管財(cái)務(wù)的、一個(gè)管質(zhì)量的人員即可，按照海爾的管理方式運(yùn)轉(zhuǎn)，OEC、80／20原則等都會(huì)產(chǎn)生作用，所有員工都會(huì)被重新帶動(dòng)起來(lái)。無(wú)論在武漢辦廠還是在順德辦廠，都跟在青島辦廠一樣。 先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略 海爾國(guó)際化市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)到之處，是“先難后易”。所謂“先難后易”，就是先打開發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，然后再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。海爾這樣推理：如果能在現(xiàn)已成熟的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)過(guò)那些知名的企業(yè)如GE、松下、飛利浦，就一定能占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。先強(qiáng)后弱，戰(zhàn)勝了強(qiáng)者，弱者會(huì)隨風(fēng)而倒，就好比在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，海爾冰箱先占領(lǐng)了北京、上海，有了一定的名牌效應(yīng)，再攻其他中小城市便所向披靡。 攻國(guó)際市場(chǎng)，也可以先攻歐洲、美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)地區(qū)，一旦成功，其他地區(qū)自然會(huì)被輻射到，因?yàn)槲鞣絿?guó)家經(jīng)銷商的商戰(zhàn)手法很凌厲，不用你操心，他們就會(huì)把商業(yè)網(wǎng)絡(luò)做到不發(fā)達(dá)地區(qū)。 “先難后易”，這里面潛藏著一種逆向思維：向第三世界國(guó)家出口創(chuàng)匯相對(duì)容易，但對(duì)企業(yè)形象來(lái)說(shuō)有什么好處呢? 海爾偏要把產(chǎn)品放到發(fā)達(dá)國(guó)家，放到家電業(yè)的老祖宗眼皮底下去。西方國(guó)家不認(rèn)中國(guó)產(chǎn)品，無(wú)形中給海爾創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)：都說(shuō)中國(guó)貨不好，我偏要擺出高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，而且標(biāo)的價(jià)格不比洋貨低，盡管西方人不買，但會(huì)引起注意——中國(guó)貨價(jià)錢都很低，推獨(dú)海爾的產(chǎn)品這么高價(jià)，為什么? 一開始沒(méi)人要，慢慢地總會(huì)有人接受的。到了那時(shí)，海爾產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了，使用者滿意，口碑自然很快就會(huì)傳出去。 一位德國(guó)經(jīng)銷商就說(shuō)：“海爾進(jìn)入德國(guó)恐伯是擋不住的，因?yàn)樗馁|(zhì)量征服了我們；可我們的好奇心也使我們犯了錯(cuò)誤，我們不相信一個(gè)中國(guó)造的商品敢標(biāo)出與西方品牌毫不遜色的價(jià)格，一旦進(jìn)入檢測(cè)程序，我們就沒(méi)有理由拒絕了，因?yàn)樗_實(shí)不錯(cuò)?！? “先難后易”的具體操作當(dāng)然是積小勝為大勝，最終在國(guó)際上占有大的份額。海爾是這樣勾畫跨國(guó)運(yùn)營(yíng)方略的：以開展星級(jí)服務(wù)成為中國(guó)家電第一品牌，再以市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新為基點(diǎn)，創(chuàng)建“世界名牌”，在21世紀(jì)，把海爾建設(shè)成為國(guó)際化的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司。 先難后易，即可轉(zhuǎn)弱勢(shì)為強(qiáng)勢(shì)。從國(guó)際市場(chǎng)一體化的全局看，海爾尚處于“敵強(qiáng)我弱”之勢(shì)，但卻可以轉(zhuǎn)化出無(wú)數(shù)個(gè)局部的“我強(qiáng)敵弱”之勢(shì)。海爾信奉“戰(zhàn)賂上以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上以十當(dāng)一”，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，從而造出若干個(gè)局部的“小強(qiáng)勢(shì)”，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為全局的“大強(qiáng)勢(shì)”。具體做法上，海爾依靠“一路縱隊(duì)而不是一路橫隊(duì)”進(jìn)行市場(chǎng)開拓。由于產(chǎn)品線很多，在一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)上，海爾不可能采取在國(guó)內(nèi)的做法，告訴消費(fèi)者自己提供什么樣的選擇，而是看哪一種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，先用它當(dāng)尖兵進(jìn)入市場(chǎng)，叩開市場(chǎng)大門之后，其他產(chǎn)品再跟進(jìn)。這樣算起來(lái)總的交易成本比較低。美國(guó)市場(chǎng)就是用冰箱先打進(jìn)去的，現(xiàn)在很多美國(guó)人都知道海爾是做冰箱的，后來(lái)再跟進(jìn)洗衣機(jī)，就不需要再大肆宣傳了。但是在歐盟市場(chǎng)上，海爾是由空調(diào)打先鋒。因?yàn)闅W洲人過(guò)去不太使用空調(diào)，它的空調(diào)市場(chǎng)剛剛發(fā)展起來(lái)，無(wú)論是日本品牌、韓國(guó)品牌，歐洲人同樣感到陌生。海爾空調(diào)在法國(guó)和意大利先沖進(jìn)去，現(xiàn)在，冰箱、洗衣機(jī)跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊(duì)犧牲比較小，一路橫隊(duì)犧牲就比較大。 在歷史上，“先難后易”可以找到先例。1921年，23歲的美國(guó)百萬(wàn)富翁哈默突然決定去訪問(wèn)蘇聯(lián)，這個(gè)決定把全家人嚇了一跳，當(dāng)時(shí)在他們的眼里去蘇聯(lián)像去月球探險(xiǎn)一樣。正是由于跨出這“先難后易”的一步，哈默拿到了后來(lái)成功的“鑰匙”，一直到老年都從蘇聯(lián)拿訂單。1973年哈默已70多歲，還與蘇聯(lián)訂了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)20年的80億美元的肥料協(xié)定；1974年，這筆交易又膨脹到了200億美元，包括利用西伯利亞的天然氣和石油。資本主義國(guó)家與社會(huì)主義國(guó)家做生意，這是哈默的首創(chuàng)。 索尼進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也走了“先難后易”的道路，似乎與海爾有異曲同工之效。一個(gè)新產(chǎn)品上市，索尼總是先攻頂尖級(jí)的美國(guó)市場(chǎng)，打出影響后再到日本和其他國(guó)家銷售；最難的攻下了，一般的就容易了。后來(lái)，索尼干脆在美國(guó)建廠，生產(chǎn)銷售一元化，減少運(yùn)輸成本。在60年代，日本在國(guó)外自行研制和銷售產(chǎn)品的企業(yè)只有索尼一家。 為了實(shí)現(xiàn)“先難后易”的市場(chǎng)進(jìn)入策略，海爾不惜把自己逼到危崖邊上。發(fā)達(dá)國(guó)家中德國(guó)對(duì)待質(zhì)量最認(rèn)真，通過(guò)德國(guó)的質(zhì)量認(rèn)證也最難，了解到這一點(diǎn)，海爾就專攻德國(guó)認(rèn)證，一攻就是一年半。其中有一項(xiàng)試驗(yàn)是將電冰箱的內(nèi)體懸在室內(nèi)中央，從四面八方用水噴，等浸透水之后再查看漏電與否。通過(guò)認(rèn)證之后，海爾要進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，德國(guó)人還是認(rèn)為日本冰箱都沒(méi)有能進(jìn)入德國(guó)，對(duì)中國(guó)冰箱又如何信得過(guò)?海爾把冰箱運(yùn)到德國(guó)，守著25名德國(guó)經(jīng)銷商，一再堅(jiān)持他們把德國(guó)市場(chǎng)上所有品牌的冰箱和海爾冰箱都揭去商標(biāo)，放在一起檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果，海爾冰箱獲得的“十”號(hào)最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多了幾個(gè)“十”號(hào)。最后德國(guó)人當(dāng)場(chǎng)簽訂了2萬(wàn)臺(tái)的合同，這是海爾第一批進(jìn)入德國(guó)的冰箱，也是整個(gè)亞洲出口最多的一批冰箱。海爾的冰箱技術(shù)是從德國(guó)引進(jìn)的，海爾冰箱出口的第一個(gè)國(guó)家也選擇了德國(guó)。海爾洗衣機(jī)技術(shù)是從日本引進(jìn)的，出口自然首選日本。日本是一個(gè)家電出口大國(guó)，它對(duì)進(jìn)口最為挑剔。1995年，日本想大批量進(jìn)口洗衣機(jī)，許多著名洗衣機(jī)生產(chǎn)廠家都聞風(fēng)而動(dòng)。可精明、苛刻的日本人認(rèn)準(zhǔn)的是產(chǎn)品的質(zhì)量，而不是品牌。他們做了一項(xiàng)嚴(yán)格的洗衣機(jī)性能試驗(yàn)，不貼商標(biāo)，采用美國(guó)軍用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)來(lái)自各國(guó)不同品牌的洗衣機(jī)進(jìn)行檢測(cè)。在中國(guó)，洗衣機(jī)無(wú)故障運(yùn)行達(dá)到5000次已屬不易，而這次檢測(cè)需達(dá)到7918次才可放行。國(guó)內(nèi)一根水管只需500次試驗(yàn)，而日本的檢測(cè)室需在0℃以下連續(xù)測(cè)試6300次方可通過(guò)，比中國(guó)的檢測(cè)次數(shù)高出10余倍。最后測(cè)試結(jié)果顯示，各項(xiàng)性能指標(biāo)均列第一的是來(lái)國(guó)門，成為首家出口日本也是出口數(shù)量最多的企業(yè)。進(jìn)入德國(guó)和日本市場(chǎng)就等于站在了家電市場(chǎng)的最前沿，這兩個(gè)較真的國(guó)家認(rèn)可了，其余國(guó)家就好辦多了。目前海爾產(chǎn)品已出口到世界上102個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中60％以上在歐美地區(qū)銷售，海爾成為中國(guó)家電進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)最早、數(shù)量最多、品種最全的企業(yè)集團(tuán)。 闖進(jìn)了世界市場(chǎng)，也就保住了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。外國(guó)著名的跨國(guó)集團(tuán)紛紛以合資、合作的方式進(jìn)入我國(guó)家電市場(chǎng)，海爾集團(tuán)也同它們合作，如與日本三菱重工合資生產(chǎn)空調(diào)器；但海爾憑借雄厚的企業(yè)實(shí)力和強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，經(jīng)過(guò)激烈爭(zhēng)執(zhí)和艱苦談判，終于使產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷售全部采用“海爾”商標(biāo)。海爾與三菱成立的合資公司，商標(biāo)用“海爾”，控股也是海爾，這在三菱跨國(guó)經(jīng)營(yíng)史上，是少見(jiàn)的寬容做法。海爾不畏艱險(xiǎn)走向世界，最后博得了與跨國(guó)公司平起平坐的國(guó)際地位。思考題： 海爾的文化理念和層次是怎樣的？它是如何整合海爾的發(fā)展目標(biāo)的？ 海爾“用戶滿意”理念中，體現(xiàn)了哪些管理基本原理？ 海爾是如何體現(xiàn)“以人為本”的管理理念的？ 14 / 14