【正文】 國經濟運行模式產生了深遠的影響。 “吃休克魚”的擴張方法 從1993年開始到1998年，海爾進入以兼并求發(fā)展、增強競爭實力的階段。這時期，為了在日漸開放、競爭激烈的市場上獲得生存，企業(yè)注重科技開發(fā)和質量控制，在售后服務、產品形象等方面下大力氣。一批國產著名品牌逐步確立，成為消費者放心購買的標志。知名品牌成為企業(yè)的無形資產，我國一批優(yōu)秀國產品牌的無形資產含金量大大提高。 與此同時，跨國公司大舉入侵，我國實際利用外資從1990年的103億美元猛增到1995年的481億美元；國際競爭來到身邊，國內企業(yè)一出廠門就進入國際市場。國內企業(yè)技術水平低，產品質量不高，市場競爭力弱，達到國際先進水平的企業(yè)不足20％，大多數還是處于國際六七十年代的技術水平，有的甚至是四五十年代的水平；國有企業(yè)資源配置效益低下，中長期虧損的占20％左右；引進外資的同時，引進了新的競爭主體，競爭實力明顯不均衡，加上市場的細分，原有的市場空間變小，造成市場過度競爭。 在此期間，企業(yè)普遍不清楚籌資干什么，盲目抓票子，從股市收來的錢不知作何使用，有的以為房地產嫌錢就投向房地產，有的干脆就存在銀行里。海爾則繼續(xù)以錢滾錢，收購經營不善企業(yè)，連續(xù)兼并了18家企業(yè)，經營規(guī)模迅速擴大。 兼并，也是以錢套錢的游戲。海爾從90年代初吃進經營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。海爾兼并紅星電器廠、激活“休克魚”就是一個優(yōu)秀示范，現已成為哈佛MBA教學案例，供全球學子探討。 海爾的兼并目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 “吃休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損額達到5．5億元，而最終盤活的資產為15．2億元，實現了低成本擴張。 海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個考慮：首先，企業(yè)結構調整，可分為“以強吃弱”和“強強聯合”兩大方向。優(yōu)勢企業(yè)兼并瀕臨破產的困難企業(yè)，能夠以強扶弱，盤活存量資產，減少失業(yè)，但也容易使優(yōu)勢企業(yè)背上包袱，搞不好會影響企業(yè)短期甚至長期的競爭力。為了迅速培養(yǎng)一批具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，世界經濟大國在企業(yè)結構調整中積極鼓勵優(yōu)勢企業(yè)主動采取的“強強聯合”式的企業(yè)結構調整，不僅可以增強企業(yè)的國際競爭力，而且可以優(yōu)勢互補，減少重復投資，提高現有生產能力的利用率和技術開發(fā)的聯合攻關能力。如果兩家大企業(yè)的銷售與服務渠道共享，必然擴大產品的市場占有率；如果兩家的技術開發(fā)隊伍聯成一體，一加一肯定會大于二。然而，當時國內市場經濟體制還不健全，效益好的企業(yè)沒有互相兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在當時并沒有出現。 其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現虧損的原因多種多樣。但企業(yè)經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)，注入資金、技術固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得充滿活力。 順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被購并的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業(yè)停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了三名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。六周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質量的洗衣機走下生產線。曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾集團認作“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日的“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。 有了海爾管理“模塊”，兼并企業(yè)變得簡單、容易。凡兼并一個企業(yè)，只要派去一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人員即可，按照海爾的管理方式運轉，OEC、80／20原則等都會產生作用，所有員工都會被重新帶動起來。無論在武漢辦廠還是在順德辦廠，都跟在青島辦廠一樣。 先難后易的國際化戰(zhàn)略 海爾國際化市場戰(zhàn)略的獨到之處，是“先難后易”。所謂“先難后易”，就是先打開發(fā)達國家的市場，然后再進入發(fā)展中國家的市場。海爾這樣推理：如果能在現已成熟的市場中競爭過那些知名的企業(yè)如GE、松下、飛利浦，就一定能占領發(fā)展中國家市場。先強后弱，戰(zhàn)勝了強者，弱者會隨風而倒，就好比在國內市場上，海爾冰箱先占領了北京、上海，有了一定的名牌效應，再攻其他中小城市便所向披靡。 攻國際市場，也可以先攻歐洲、美國、日本等發(fā)達地區(qū)，一旦成功，其他地區(qū)自然會被輻射到，因為西方國家經銷商的商戰(zhàn)手法很凌厲，不用你操心，他們就會把商業(yè)網絡做到不發(fā)達地區(qū)。 “先難后易”，這里面潛藏著一種逆向思維：向第三世界國家出口創(chuàng)匯相對容易，但對企業(yè)形象來說有什么好處呢? 海爾偏要把產品放到發(fā)達國家，放到家電業(yè)的老祖宗眼皮底下去。西方國家不認中國產品，無形中給海爾創(chuàng)造一個機會：都說中國貨不好，我偏要擺出高質量的產品來，而且標的價格不比洋貨低，盡管西方人不買，但會引起注意——中國貨價錢都很低，推獨海爾的產品這么高價，為什么? 一開始沒人要，慢慢地總會有人接受的。到了那時，海爾產品貨真價實的優(yōu)勢就體現出來了，使用者滿意，口碑自然很快就會傳出去。 一位德國經銷商就說：“海爾進入德國恐伯是擋不住的，因為它的質量征服了我們；可我們的好奇心也使我們犯了錯誤，我們不相信一個中國造的商品敢標出與西方品牌毫不遜色的價格，一旦進入檢測程序，我們就沒有理由拒絕了，因為它確實不錯?！? “先難后易”的具體操作當然是積小勝為大勝，最終在國際上占有大的份額。海爾是這樣勾畫跨國運營方略的：以開展星級服務成為中國家電第一品牌，再以市場份額的不斷擴大和產品的不斷創(chuàng)新為基點，創(chuàng)建“世界名牌”，在21世紀，把海爾建設成為國際化的跨國企業(yè)集團公司。 先難后易，即可轉弱勢為強勢。從國際市場一體化的全局看，海爾尚處于“敵強我弱”之勢，但卻可以轉化出無數個局部的“我強敵弱”之勢。海爾信奉“戰(zhàn)賂上以一當十，戰(zhàn)術上以十當一”，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，從而造出若干個局部的“小強勢”，進而轉化為全局的“大強勢”。具體做法上，海爾依靠“一路縱隊而不是一路橫隊”進行市場開拓。由于產品線很多，在一個外國市場上，海爾不可能采取在國內的做法，告訴消費者自己提供什么樣的選擇，而是看哪一種產品競爭力最強，先用它當尖兵進入市場，叩開市場大門之后，其他產品再跟進。這樣算起來總的交易成本比較低。美國市場就是用冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的，后來再跟進洗衣機，就不需要再大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，海爾是由空調打先鋒。因為歐洲人過去不太使用空調，它的空調市場剛剛發(fā)展起來，無論是日本品牌、韓國品牌，歐洲人同樣感到陌生。海爾空調在法國和意大利先沖進去，現在，冰箱、洗衣機跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大。 在歷史上，“先難后易”可以找到先例。1921年，23歲的美國百萬富翁哈默突然決定去訪問蘇聯，這個決定把全家人嚇了一跳，當時在他們的眼里去蘇聯像去月球探險一樣。正是由于跨出這“先難后易”的一步，哈默拿到了后來成功的“鑰匙”，一直到老年都從蘇聯拿訂單。1973年哈默已70多歲，還與蘇聯訂了一項長達20年的80億美元的肥料協定；1974年，這筆交易又膨脹到了200億美元，包括利用西伯利亞的天然氣和石油。資本主義國家與社會主義國家做生意，這是哈默的首創(chuàng)。 索尼進入國際市場也走了“先難后易”的道路，似乎與海爾有異曲同工之效。一個新產品上市，索尼總是先攻頂尖級的美國市場，打出影響后再到日本和其他國家銷售；最難的攻下了，一般的就容易了。后來，索尼干脆在美國建廠，生產銷售一元化，減少運輸成本。在60年代，日本在國外自行研制和銷售產品的企業(yè)只有索尼一家。 為了實現“先難后易”的市場進入策略，海爾不惜把自己逼到危崖邊上。發(fā)達國家中德國對待質量最認真，通過德國的質量認證也最難，了解到這一點，海爾就專攻德國認證，一攻就是一年半。其中有一項試驗是將電冰箱的內體懸在室內中央，從四面八方用水噴，等浸透水之后再查看漏電與否。通過認證之后，海爾要進入德國市場，德國人還是認為日本冰箱都沒有能進入德國，對中國冰箱又如何信得過?海爾把冰箱運到德國，守著25名德國經銷商，一再堅持他們把德國市場上所有品牌的冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果，海爾冰箱獲得的“十”號最多，甚至比海爾的老師利勃海爾還多了幾個“十”號。最后德國人當場簽訂了2萬臺的合同，這是海爾第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲出口最多的一批冰箱。海爾的冰箱技術是從德國引進的，海爾冰箱出口的第一個國家也選擇了德國。海爾洗衣機技術是從日本引進的，出口自然首選日本。日本是一個家電出口大國，它對進口最為挑剔。1995年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家都聞風而動。可精明、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。他們做了一項嚴格的洗衣機性能試驗，不貼商標，采用美國軍用工業(yè)標準對來自各國不同品牌的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次檢測需達到7918次才可放行。國內一根水管只需500次試驗，而日本的檢測室需在0℃以下連續(xù)測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10余倍。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來國門，成為首家出口日本也是出口數量最多的企業(yè)。進入德國和日本市場就等于站在了家電市場的最前沿，這兩個較真的國家認可了，其余國家就好辦多了。目前海爾產品已出口到世界上102個國家和地區(qū)，其中60％以上在歐美地區(qū)銷售，海爾成為中國家電進入國際市場最早、數量最多、品種最全的企業(yè)集團。 闖進了世界市場，也就保住了國內市場。外國著名的跨國集團紛紛以合資、合作的方式進入我國家電市場，海爾集團也同它們合作，如與日本三菱重工合資生產空調器；但海爾憑借雄厚的企業(yè)實力和強烈的品牌意識，經過激烈爭執(zhí)和艱苦談判，終于使產品國內銷售全部采用“海爾”商標。海爾與三菱成立的合資公司，商標用“海爾”，控股也是海爾，這在三菱跨國經營史上，是少見的寬容做法。海爾不畏艱險走向世界，最后博得了與跨國公司平起平坐的國際地位。思考題： 海爾的文化理念和層次是怎樣的？它是如何整合海爾的發(fā)展目標的？ 海爾“用戶滿意”理念中，體現了哪些管理基本原理？ 海爾是如何體現“以人為本”的管理理念的？ 14 / 14