【正文】 綜合案例一：海爾：中國的GE① 本案例改編自顏建軍、胡泳著，《海爾：中國造》，海南出版社出版，2001。海爾走進哈佛，中國管理走向世界 1998年3月25日，張瑞敏走上美國哈佛商學(xué)院講臺，向哈佛MBA學(xué)生講解了海爾的管理案例。海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業(yè)家，這正是海爾獨特的文化、獨特的管理何獨特的市場理念震動了世界一流的工商管理學(xué)府。 哈佛的案例教材是全美商學(xué)院通用的，世界范圍內(nèi)的商學(xué)院也有相當一批選用哈佛案例作教材。哈佛商學(xué)院相信會有更多的MBA學(xué)生和經(jīng)理們從海爾案例中受益。而對于有志成為國際大企業(yè)的海爾來說，走進哈佛，意味著走向世界的道路更加寬廣。1999年，張瑞敏被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲50位風云人物”之一，評語是這樣寫的：擁有更多的像張瑞敏一樣“惜時如金”的企業(yè)家，中國必將在不久的將來在世界經(jīng)濟中扮演更加重要的角色。張瑞敏的成功軌跡為全中國、甚至全球的經(jīng)營者所羨慕，因此，仔細地審視分析這位神奇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營策略和管理見解將大有稗益。在我們分析的過程中，讀者可以思考，張瑞敏用于推動企業(yè)前進的技巧和方法是否適用于你身邊的公司。 2000年5月19日，海爾因出色的經(jīng)營業(yè)績被美國科爾尼管理公司、《財富》雜志等評選為“全球最佳營運公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)惟一得主。近兩年，工商界凡有大型評選，海爾總是名列其中。張瑞敏也和海爾品牌、海爾產(chǎn)品一道名揚天下，成為企業(yè)家群體中常被稱道的人物。 海爾具有山東人講“實在”的性格，它的影響已幾乎遍及全國的每一個村寨，還有上萬個金發(fā)碧眼的洋人參與經(jīng)營，可似乎很少聽說它發(fā)生過什么傳奇或者是激動人心的故事。而數(shù)以億計的人群都在關(guān)心它、議論它，海爾究竟有什么魅力? 海爾姑娘王俊成19歲就領(lǐng)受海爾文化的熏陶，在冰箱一廠流水線干了三年，后來不幸得了白血病。彌留之際，她的最后一個要求是：“我要最后看一眼我的崗位!”家長為滿足這一要求，讓送葬的隊伍在冰箱一廠大門口停留了一刻鐘。一個年輕的女孩，在世最后一刻還念念不忘她工作過的崗位。這是為什么? 這崗位極其普通，每天擰這顆螺栓，擦那塊玻璃，掃這片地，裝那只箱子……為什么每天這樣重復(fù)干——日清日高，就能讓品牌馳名宇內(nèi)，就能讓產(chǎn)品進入美國、德國、法國、日本? 美國麻省理工學(xué)院的EN洛倫茲教授研究混沌現(xiàn)象，探討“為什么北京的蝴蝶拍打翅膀會在紐約引發(fā)龍卷風”。是不是海爾這種最簡單、最實在的管理方式也產(chǎn)生了“蝴蝶效應(yīng)”? 其實，海爾的做法沒有那么神秘。海爾和張瑞敏的故事幾乎中國每個人都耳熟能詳，但他們卻很少深思公司關(guān)鍵的經(jīng)營理念，而這恰恰是海爾皇冠上的明珠。海爾的經(jīng)營哲學(xué)值得每個人關(guān)注，海爾的成功有力地證實了其基本戰(zhàn)略和經(jīng)營原則的作用。我們認為，海爾從小到大成功發(fā)展有八個方面的經(jīng)驗：l l “要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文化l l “明天的目標比今天更高”——日清日高的素質(zhì)管理l l “人人是人才，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念l l “先謀勢，后謀利”——高屋建瓴的品牌方針l l “否定自我，創(chuàng)造市場”——以變制變的創(chuàng)新策略l l “賣信譽而不是賣產(chǎn)品”——真誠到永遠的服務(wù)l l “內(nèi)有文化，外有市場”——“吃休克魚”的擴張方式l l “國門之內(nèi)無名牌”——先難后易的國際化戰(zhàn)略 我們并不斷言海爾所遵循的某一個競爭、組織、管理或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是其成功的惟一源泉或在眾多公司中獨一無二，但以上八條戰(zhàn)略與原則相互嚙合在一起，卻使海爾得以永遠站在競爭與經(jīng)營的最前沿。毫無疑問，企業(yè)人士可以從海爾身上學(xué)到很多很多。 我們不想就海爾論海爾，也許我們的野心過大，總是試圖解答這樣的問題：在歷史的時空中，該如何給海爾定位? 海爾的員工如果現(xiàn)在以回顧的口吻說他們過去曾干得如何如何，也許并不能引起我們很大的興趣，我們更關(guān)注的是如果回到一年、幾年或者許多年前的那個時期里，他們在說些什么，而那之后又發(fā)生了些什么。公司的演變過程不能通過短時間的發(fā)展狀況加以概括，要用歷史的眼光才能洞察這一過程的深度。 追求卓越的企業(yè)文化 創(chuàng)建一個人本企業(yè)的員困難之處在于創(chuàng)建一種企業(yè)文化，在這種文化氛圍里，員工們有明確的工作責任、清晰的業(yè)績評估制度以及最大限度的自由空間去施展自己的才能。所以，講海爾，必須首先從企業(yè)文化講起。 海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指標。賬面上一時的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠的價值才是他們的立足點。為什么要這樣做? 張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速地擴大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運營，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃‘休克魚’的方法?！? 什么叫吃“休克魚”呢? 張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到90年代則是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能重新站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點。用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實力，是海爾的一大法寶。 在企業(yè)擴張中，海爾的兼并是很成功的，其中文化起了關(guān)健作用，不僅第一個派駐被兼并企業(yè)的機構(gòu)是企業(yè)文化中心，以后檢驗這些企業(yè)是否“克隆”成了海爾，也得看文化，包括價值觀、做人做事的方式是否跟原來的海爾一樣。這種本來無形的東西，現(xiàn)在滾動出巨大的市場規(guī)模。所以張瑞敏常用老子在《道德經(jīng))中的一句話來感嘆無形文化的神奇：“天下萬物生于有，有生于無。” 天下有形的東西都來自于無形的東西，張瑞敏常琢磨無形文化的奇妙之處。事實證明，買到技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)易如反掌，而要重復(fù)一個企業(yè)的文化和經(jīng)營方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業(yè)成功的根本法寶的原因。從這個角度講，建立一個非常好的、能夠讓員工普遍認同并促進企業(yè)成長的企業(yè)文化至關(guān)重要。張瑞敏這樣定義企業(yè)文化： “企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。一般外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化（每年接待20萬人參觀學(xué)習(xí)）。海爾將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！? 多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。海爾從創(chuàng)業(yè)時的800多人發(fā)展到現(xiàn)在的2萬多人，擁有100多個獨立核算的單位，就集團而言，管理部門不到30個，這其中很重要的一個部門就是企業(yè)文化中心。這個部門在企業(yè)發(fā)展中的作用非常關(guān)鍵。 海爾各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風”的標語。“海爾精神”是“敬業(yè)報國，追求卓越”，講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體，不干則已，要干就干第一流。海爾作風是“迅速反應(yīng)，馬上行動”，有點類似于總裁張瑞敏奉行的“慎言敏行”，還有點類似于“服從命令聽指揮”的部隊作風。 表面看起來，這兩句口號很平常，沒有石破天驚的轟動效應(yīng)，海爾人默默堅持做了16年后卻取得了驚天動地的效果。而把兩句口號帶進海爾的每一家新加盟企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當海爾接收一家新公司，文化中心總是首先行動起來，它的拿手好戲是培養(yǎng)人們學(xué)會紀律和質(zhì)量管理，而培養(yǎng)對象在加入海爾之前，往往不知紀律和質(zhì)量為何物。 繼“首席執(zhí)行官”(CEO，Chief Executive Officer)、“首席財務(wù)官” (CFO, Chief Financial Officer)和“首席營運官” (COO，Chief Operating Officer)成為公司常設(shè)職位之后，在全球已有一些悟性高的公司設(shè)立了“首席知識官”(CKO，Chief Knowledge Officer)、 “首席學(xué)習(xí)官” (CLO，Chief Learning Officer)、 “首席信息官”(CIO，Chief Information Officer)等職位，這些職位決不是為趕知識經(jīng)濟時代的時髦而裝璜門面的頭銜，而是確有其相應(yīng)的職能。如可口可樂、通用電氣等都是由有水平的高級經(jīng)理來擔任這類工作，負責公司的技術(shù)、學(xué)習(xí)、教育、市場分析等方面的事情，職責就是“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識”。在我們看來，海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”(CCO，Chief Culture Officer)的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。 企業(yè)用專人、專門部門管理企業(yè)文化是一項非常之舉，其他企業(yè)是否需要效仿海爾，重新劃分職能和部門來統(tǒng)領(lǐng)這一塊并不重要，重要的是如何讓這一塊成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新資源。海爾的“首席文化官”其實也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業(yè)中應(yīng)當是什么角色? 張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。當相當多的領(lǐng)導(dǎo)人把注意力集中在改變組織結(jié)構(gòu)以改善業(yè)務(wù)成果時，張瑞敏高明地意識到，領(lǐng)導(dǎo)者職責的一個重要部分是對文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看做一個緊迫的業(yè)務(wù)問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領(lǐng)導(dǎo)責任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責任。 美國管理學(xué)大師杜拉克把一個企業(yè)組織比做一部美妙的樂曲，“不過，”他說：“它不是單個個人的音符羅列，而是由人們之間的和聲關(guān)系所譜成?！焙柸酥g的和聲關(guān)系是由海爾文化理念孕育的，它對生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)發(fā)展起了巨大的