【正文】 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 32 頁 管理學(xué)經(jīng)典案例 amp。1 管理職能 —— 計(jì)劃 案例一：喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)大的成功，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 20 世紀(jì) 70 年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得利，面臨著嚴(yán)重的困難。 一、董事長提出的五 年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20%； 餐桌和兒童家具銷售量增長 100%； 總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10%； 減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng) 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 32 頁 營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí) 到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā? 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了 —— 這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項(xiàng) 目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí) —— 在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實(shí)現(xiàn) 100%的增長；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn) —— 由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%呢？第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬美元呢？ 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有 另外一些問題使他困擾不解，一段時(shí)期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已 50 多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。 “ 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢？ ” [思考題 ]： 你認(rèn) 為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求？ 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 32 頁 約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？ 假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 案例二：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000 萬元， 1993 年達(dá)到 3400 萬元， 1994 年預(yù)計(jì)銷售可 達(dá) 3700 萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者新需求。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn) 有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí) 36個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競 爭力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 [思考題 ]： 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 32 頁 你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅？ 如果你是顧問專家，你會(huì)對袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？ 案例三：通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效 提前出版的美國《財(cái)富》雜志日前公布了 1999 年度的美國 500 強(qiáng)企業(yè)的排名。通用汽車公司連續(xù) 12 年名列 500 強(qiáng)之首，年收入達(dá)到 1890 億美元。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元 跌到第四位。 1999 年亞洲經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，去年美國 500 家大公司的銷售總額比前年增加了%，盈利增加了 %。通用汽車緣何能連續(xù) 12年屹立在龍頭老大的位置不動(dòng)搖？而福特汽車不僅未保住以往的經(jīng)營業(yè)績，反而跌落到第四位，這與他們迥異的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的。 通用：尊重被并購方的優(yōu)勢及自主權(quán) 通用汽車公司早就在摸索如何在全球?qū)嵭凶罴训牟①彂?zhàn)略。它最初收購了歐寶汽車公司，后來入股五十鈴、鈴木汽車公司。它謀求在美國的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進(jìn)行合作。就是說，它實(shí)行的 摸著石頭過河的并購戰(zhàn)略，尊重各家公司的自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的長處。從微型汽車、商用汽車到中高級(jí)汽車，通用汽車公司各種類型的汽車幾乎都生產(chǎn)，但與福特汽車公司相比，在高級(jí)轎車的生產(chǎn)上卻略遜一籌。 通用汽車公司推行的并購戰(zhàn)略，在確立各自的品牌優(yōu)勢、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營能力上取得了顯著效果。但目前還不能說在共享汽車車底盤和基礎(chǔ)設(shè)施等資源上取得了很大的整體效果。 福特：統(tǒng)一樹立自己品牌 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 32 頁 與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰(zhàn)略卻大不相同。除了最近收購美州虎、阿斯頓馬丁等汽車公司 之外，福特汽車公司的戰(zhàn)略是樹立自己的品牌形象，走批量生產(chǎn)之路。它收購馬自達(dá)汽車公司也是為了全面統(tǒng)一事業(yè)，比如開發(fā)利用福特汽車底盤和引擎，實(shí)現(xiàn)零部件采購的全球化等。與此同時(shí)，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。 在對歐洲福特公司和美國福特公司的組織與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進(jìn)一步加快了在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的步伐。在產(chǎn)品開發(fā)上，美國福特公司、歐洲福特公司、美洲虎公司和馬自達(dá)公司分工明確，立足于全球化的角度統(tǒng)一使用汽車底盤。福特汽車公司在實(shí)現(xiàn)零部件供應(yīng)的全球化上也花費(fèi)了很大氣力 ，這幾年大幅度降低了成本。此外，福特汽車公司還對錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營體制、開發(fā)工序和生產(chǎn)線進(jìn)行了調(diào)整和統(tǒng)一。 然而，最近福特汽車公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生了變化：調(diào)整了方針，重新恢復(fù)了歐洲福特公司的組織，對各地區(qū)的經(jīng)營進(jìn)行區(qū)別對待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級(jí)轎車部門；加強(qiáng)服務(wù)和金融等與汽車相關(guān)的事業(yè)，向顧客提供全面服務(wù)；實(shí)行銷售改革，計(jì)劃建立為顧客著想的零售店網(wǎng)以及重建銷售連鎖店。 [思考題 ]： 請分別敘述通用、福特公司的并購戰(zhàn)略。 請分析通用、福特公司并購戰(zhàn)略的不同之 處，它們各有何利弊？ 案例四： “ 摸著石頭過河 ” 的決策方式 十一屆三中全會(huì)以來，我國在鄧小平同志的領(lǐng)導(dǎo)下，在社會(huì)主義建設(shè)的過程中大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，勇于創(chuàng)新，不斷探索。在改革開放中，我們不斷遇到各式各樣的新問題，解決這些問題，既沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也沒有任何現(xiàn)成的理論做指導(dǎo)。用鄧小平的話來說，一切都是 “ 摸著石頭過河 ” 。 20 多年來，在鄧小平思想的指導(dǎo)下，中國經(jīng)濟(jì)取得了長足發(fā)展，不斷踏上新的臺(tái)階。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 試用漸進(jìn)主義理論分析我國所采取的經(jīng)濟(jì)建設(shè)方針的正確性。 “ 此問題不于回答 。 ” 案例五： “ 格蘭仕 ” 進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎 我國生產(chǎn)微波爐這種制 “ 熱 ” 產(chǎn)品的龍頭企業(yè) —— 格蘭仕集團(tuán)公司，于 2020年 9 月 21 日在北京召開新聞發(fā)布會(huì)正式公布：將投入 20 億元巨資進(jìn)入空調(diào)制冷業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品將在國慶節(jié)前后批量投放市場，并將在短時(shí)間內(nèi)使空調(diào)產(chǎn)品成為該公司的第二主導(dǎo)產(chǎn)品；還決定將進(jìn)入電冰箱行業(yè)。格蘭仕公司為什么要進(jìn)入空調(diào)業(yè)、電冰箱行業(yè)等兩個(gè)制冷行業(yè)？ 該公司一位負(fù)責(zé)人說： （ 1）格蘭仕在微波爐市場上擁有絕對優(yōu)勢，但在微波爐這一單一產(chǎn)品上，生產(chǎn)規(guī)模巳達(dá) 1200 萬 臺(tái) /年，格蘭仕很難再有大的發(fā)展空間。 （ 2）空調(diào)產(chǎn)品正處于成長期，隨著人民生活水平提高，市場容量將不斷擴(kuò)大，空調(diào)產(chǎn)品降價(jià)的余地很大，因而國內(nèi)空調(diào)市場的需求量將變得十分巨大。 （