【正文】 先進水平的山羊絨加工技術(shù)設(shè)備，并于1981年投產(chǎn)，實現(xiàn)了山 絨就地增殖。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術(shù)裝備，逐年進行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國際標準準進行生產(chǎn)和檢驗。 %的一等品率。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場經(jīng)營當中，1997年各分公司全部成立了服務(wù)中心，加強售中、售后服務(wù)，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。在80年代初建成投產(chǎn)后，由于當時羊絨價格昂貴，國人消費水平低，羊絨制品暫時在國內(nèi)沒有市場，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產(chǎn)品直接進入國際市場，占據(jù)了1/4的市場份額。到1996年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界38個國家和地區(qū)，累計向境外銷售近1000萬件羊絨衫。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設(shè)立分公司，開辦專賣店，實現(xiàn)了國際市場直銷。從80年代中期開始，公司把目光落在國內(nèi)市場、并展開推銷攻勢。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設(shè)立銷售專賣店，直銷產(chǎn)品。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場達到1000家，其有統(tǒng)一C1標識的連鎖店開到了200家，基本上涵蓋了全國市場。氫1995年的統(tǒng)計結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國內(nèi)同行業(yè)中，市場占有率全國第一，產(chǎn)銷量全國第一。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。羊絨業(yè)的困境我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。1979年鄂爾多斯建廠時，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6萬件，當時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足10個，總生產(chǎn)能力也不過幾十萬件，而且90%多的產(chǎn)品以出口為主，國內(nèi)市場份額很小，在當時看來羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動點。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷售趨勢逐漸偏冷，而羊絨市場卻在快速成長，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國際、國內(nèi)兩個市場并興起。于是更多的企業(yè)便把下一個目標盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。特別是一些家庭作坊式的民營小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個左右發(fā)展到現(xiàn)在的2700多個，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場的醒目位置。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作為發(fā)揮當?shù)刭Y源優(yōu)勢。振興地方經(jīng)濟的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢，搶占羊絨缺點叱詫風云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點加工品種之一。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對羊絨的需求無限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴大造成了羊絨原材料供應(yīng)緊張的局面。我國是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國。年產(chǎn)羊絨8000－10000號，但目前國內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的2－3倍。在全國2400多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古59家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。2萬號的生產(chǎn)能力。超過全國羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競爭。面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。企業(yè)之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落：1998年供不應(yīng)求、價格大漲，19919998年生產(chǎn)過剩、價格大跌。在我國羊絨原料價格曾一度高達450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢的1998年，每噸羊絨的價格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無人問津。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。小企業(yè)勢單力薄，它們既加劇了市場競爭，又加重了自己的負擔天與大企業(yè)的抗衡。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。距專業(yè)人士指出，羊絨價格的無序波動導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發(fā)展的重大隱患而與此同時國內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國內(nèi)羊絨制品市場相對過剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。據(jù)統(tǒng)計，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的6年里，由10多家發(fā)展到2400多家，生產(chǎn)能力也由100多萬件上升到數(shù)千萬件，產(chǎn)品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾萬，幾十萬件的庫存。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫存，哪怕利潤再低，甚至低于成本也在所不惜。 到1997年，降價風愈演愈烈，國內(nèi)市場的羊絨衫降價率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達到50%－60%，打折降價促銷，使大部分企業(yè)元氣大傷，再度陷入困境。如果按1997年中國總出口無羊絨2500萬、羊絨衫350萬件計算，則因國內(nèi)企業(yè)間價格競爭而給國家的損失就達1億美元，數(shù)額之大令人痛心。各抒己見當天下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營策略。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報告都作為會議資料分發(fā)給每一個與會人員。看過報告。，會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。掃視了一下會場 ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來?！睍錾铣霈F(xiàn)片刻停頓之后，市場部經(jīng)理首先發(fā)了言?！拔艺J為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。那些小廠家為保生存，大打價格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價格銷售，市場上平均的降價率為20%－30%，個別品牌已達50%－60%，這嚴重地影響了我們公司的銷售。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價。如果我們原有的價格不打折、不降價，我們的市場占有率就勢必會下降，利潤當然也就會減少。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤?！笔袌霾拷?jīng)理的發(fā)言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價的可行性?！拔艺匋c不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃部（即企劃部）經(jīng)理說，“我認為在全行業(yè)普遍降價的形勢下，我們公司的確面臨著很大的降價壓力，競爭是市場經(jīng)濟的基本屬性，價格競爭是最基本的競爭形式，這很正常，關(guān)鍵是只有正當?shù)膬r格競爭，才能促進社會的進步和企業(yè)的發(fā)展。而目前的這種惡性競爭，只能造成資源的浪費，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業(yè)的佼佼者，不應(yīng)參與到這種競相降價中來。相反地，我們應(yīng)該采取行動，倡導(dǎo)羊絨行業(yè)實行行業(yè)自律，盡快結(jié)束這種不正我當競爭的局面。 目前其他企業(yè)的降價行為的確使我們公司的市場份額受到威脅，但我認為市場占有率并不等于利潤率，有些廠商企圖通過降價來擴大市場份額，這只能滿足其市場份額擴大的心理。從長期來看，任何企業(yè)都很難低價抑或是低于成本價銷售，結(jié)果會不戰(zhàn)而敗。現(xiàn)在市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價來提高市場占有率是有限的，這促使我們思考如何進行多種競爭策略的綜合運用，如何根據(jù)不同的市場環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位?！泵鎸Σ煌囊庖姡醺笨傁萑肓顺了迹簝晌唤?jīng)理的分析各有道理，公司到底應(yīng)該怎么做呢？沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設(shè)立了首家折扣商店。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統(tǒng)經(jīng)驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店。到80年代中期。沃馬特公司已在全國零售業(yè)舞臺上大顯身手。公司開始在大城市開設(shè)商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。令人難以置信的是，從開設(shè)第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。現(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴展業(yè)務(wù)。1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經(jīng)營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐。1970年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關(guān)心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。一、 傾聽顧客意見，關(guān)注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。剛開始，又桑姆?沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。”所以公司認真傾聽顧客意見。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過，以最優(yōu)的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學(xué)提供令顧客滿意的服務(wù)。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內(nèi)還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內(nèi)，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。同時，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。二、 對待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關(guān)心。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競爭對手廣為效仿。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營運，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎。坐落于佛羅里達州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。公司為每家商店規(guī)定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。 合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。沃馬特公司對雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。三、 嚴格控制成本沃馬特擁有行業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營費用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價格，但仍能獲得較高的利潤，這樣就使經(jīng)可以提供更好的服務(wù)。這就形成了“良性循環(huán)”。沃馬特較低的價格更好的服務(wù)招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運營，從而使公司可以進一步降低價格。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進的經(jīng)營管理方式對尖端技術(shù)落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統(tǒng)，連國防部也會眼紅。這使得各地的經(jīng)理們能及時了解銷售與經(jīng)營信息。而它的大型全自動化的經(jīng)銷中心采用最新技術(shù)有效地向各項工商店供貨。沃馬特用于廣告宣傳的費用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。5%。相比之下，凱馬特則達2。5%，西爾斯達3。8%。因為沃馬特擁有顧客所需并購買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。因此，這不需要制作更多的廣進行宣傳。最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。正如公司以對顧客熱情服務(wù)而著稱，它對代應(yīng)商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。下面一段話描述了一次對沃馬特公司采購部的訪問不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。當你被領(lǐng)入一間小而簡樸的采購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備?！八麄兪且蝗簶O其專注的人員。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕。”一位賣方的市場營業(yè)員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權(quán)就在于每時每刻讓產(chǎn)品交易的對方明白，誰是主宰。這就是沃馬特。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了。”一些觀察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規(guī)模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會不會繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。該公司的經(jīng)理們對此深信不疑。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風順。”GE CEO 杰克。違爾奇成功管理的十大要點1．投資于人，重視人的價值 經(jīng)常跟每一個人溝通 避免孤立，常在一線 開發(fā)人類現(xiàn)在和未來需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場，不然就退出 確認成功的明確標準 提出一個目標，并確保全體員工知道 要果斷，市場占有率是一個衡量標準 3．永遠不要坐著不動 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵要有能量 永遠保持改變準備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動質(zhì)量行動 借用最好的點子 靠自己解決問題，顧問只能給于幫助 5．忘掉過去，注重未來 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)