【正文】 是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因?yàn)槊繋缀跻粋€(gè)想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。利潤增加了6倍，達(dá)到了3千9百萬美元。1988年，NIKE花費(fèi)了3千4百萬的廣告費(fèi)，這是有史以來最高的廣告費(fèi)，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認(rèn)為是不必要不被推廣的，當(dāng)然，Reebok這個(gè)曾經(jīng)只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費(fèi)用。這些銀行開始設(shè)計(jì)取悅顧客的活動。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點(diǎn)也是短期的。形象塑造常需要一個(gè)人格化、獨(dú)特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。他們同時(shí)要求把費(fèi)用也提高10％。但是，經(jīng)過半年時(shí)間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個(gè)別韓國企業(yè)乘機(jī)搶占了市場。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的售價(jià)達(dá)到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售?！编崰N說：在天津、沈陽、北京這3個(gè)大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕。他認(rèn)為價(jià)格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險(xiǎn)境地。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺，LG也有7—8臺。”當(dāng)記者問到這批特價(jià)機(jī)什么時(shí)候能消化完時(shí)，鄭燦答道：“兩個(gè)月。近幾年來，IBM的新型主機(jī)PC機(jī)以及微型計(jì)算機(jī)全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關(guān)系，為IBM的服務(wù)戰(zhàn)略取得成功打下基礎(chǔ)。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。不僅僅是在推銷人員與采購經(jīng)理之間。諾特伯特說，在所有投標(biāo)公司中，“格斯特納是唯一一親自過問的首席執(zhí)行官”。IBM公司知道如何把自己擺在中立第三主的位置，這成為IBM開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，并將在幾年內(nèi)給技術(shù)發(fā)展又非?？?，以致于客戶們寧愿支付服務(wù)費(fèi)用讓IBM公司的周期性波動變得不那么明顯，并確保其未來的收益，摩根HAMILTON公司麥金西 COOPERSamp。 然而15年前，事情遠(yuǎn)不是這樣。這時(shí)Nicholas Hayek被授權(quán)商議再度合并瑞士兩大制表公司Humpty 和 Dumpty. 他的主意在瑞士制表業(yè)專家淪為笑柄，因?yàn)檫@在絕大多數(shù)專家看來是不可能的事情。1． 斯沃奇有“秒表”的含義。當(dāng)然，為了做到這一點(diǎn)，開始必須投入大筆獎(jiǎng)金。但后來，顏色的豐富和設(shè)計(jì)的新穎造成了斯沃奇今日的成功?！?應(yīng)關(guān)注的是挽留顧客，而不是銷售。武器相同，你靠什么贏？——《天下》獨(dú)家專訪郭士納 1990年初，國際商用機(jī)器公司（IBM）是否會壽終正寢、宣布破產(chǎn)，成為商界最為關(guān)注的事情，IBM董事會破天荒找來之前賣餅干（納貝斯克董事長）的郭士納，進(jìn)行挽救IBM這項(xiàng)不可能的任務(wù)。如果要我選出最關(guān)鍵的一個(gè)，甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變IBM的企業(yè)文化。我的意思是，要提遠(yuǎn)景很容易，遠(yuǎn)景通常都不會太特殊，也不太能創(chuàng)造優(yōu)勢。我在麥肯錫顧問公司擔(dān)任管理顧問的時(shí)候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出一項(xiàng)獨(dú)特的策略是非常困難的，當(dāng)你想到一項(xiàng)特殊的策略，也同時(shí)意味著風(fēng)險(xiǎn)很高。網(wǎng)上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的實(shí)體競爭者，大部分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。要成為這樣的企業(yè)，有兩個(gè)要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內(nèi)的資訊與創(chuàng)意自由流動。但在剛起步的后工業(yè)時(shí)代，最重要的資產(chǎn)將是數(shù)字化，贏家將是已有資訊化準(zhǔn)備、能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里競爭的組織。90年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓。公司還把質(zhì)量管理延伸到市場經(jīng)營當(dāng)中，1997年各分公司全部成立了服務(wù)中心，加強(qiáng)售中、售后服務(wù)，讓消費(fèi)者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個(gè)左右發(fā)展到現(xiàn)在的2700多個(gè)，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個(gè)原來名不見經(jīng)傳的品牌也都登堂入室，占據(jù)了商場的醒目位置。在全國2400多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古59家重點(diǎn)羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。不具有價(jià)格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假羊絨。看過報(bào)告。所以，我建議公司制訂一個(gè)合理降價(jià)幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤?！泵鎸Σ煌囊庖?，王副總陷入了沉思：兩位經(jīng)理的分析各有道理，公司到底應(yīng)該怎么做呢？沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設(shè)立了首家折扣商店。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們。商店內(nèi)還有另外的標(biāo)語順沃馬特，我們的目標(biāo)是：您就是我們的下一位顧客！“在店內(nèi)，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點(diǎn)同事”，他們負(fù)責(zé)30多個(gè)部門中的一個(gè)或幾個(gè)部門，這些部門包括體育用品及電器等。沃馬特較低的價(jià)格更好的服務(wù)招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運(yùn)營，從而使公司可以進(jìn)一步降低價(jià)格。8%。他們比美國其他任何人都能更有力地運(yùn)用其購手腕。”GE CEO 杰克。一旦你在去那兒之前毫無心理準(zhǔn)備，恐怕就是‘羊入虎口’了。正如公司以對顧客熱情服務(wù)而著稱，它對代應(yīng)商冷酷、斤斤計(jì)較，榨取低價(jià)進(jìn)貨的方式也著名。沃馬特用于廣告宣傳的費(fèi)用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。沃馬特公司對雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競爭對手廣為效仿。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價(jià)提供選擇范圍廣泛的精選商品。1970年投資的價(jià)值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達(dá)300萬美元。到80年代中期。相反地，我們應(yīng)該采取行動，倡導(dǎo)羊絨行業(yè)實(shí)行行業(yè)自律，盡快結(jié)束這種不正我當(dāng)競爭的局面?！拔艺J(rèn)為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。 到1997年，降價(jià)風(fēng)愈演愈烈，國內(nèi)市場的羊絨衫降價(jià)率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達(dá)到50%－60%，打折降價(jià)促銷，使大部分企業(yè)元?dú)獯髠?，再度陷入困境。企業(yè)之間的無序競爭嚴(yán)重地?cái)_亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落：1998年供不應(yīng)求、價(jià)格大漲，19919998年生產(chǎn)過剩、價(jià)格大跌。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產(chǎn)量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動點(diǎn)。從80年代中期開始，公司把目光落在國內(nèi)市場、并展開推銷攻勢。1969年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產(chǎn)區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結(jié)束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。你需要整合組織內(nèi)的流程、員工以及組織外的供應(yīng)商、經(jīng)銷商與其他各行各業(yè)。在求好心切的文化之下，每一個(gè)個(gè)體，不管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機(jī)會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。問：全球市場瞬息萬變，企業(yè)愈來愈難獲利，過去你一直都是在“搶救”危急的企業(yè)，你認(rèn)為企業(yè)到底要怎么做才能生存得很好？答：我相信，這21世紀(jì)緊密相連的全球市場里，贏家將是以下這種全球化的企業(yè)：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。某項(xiàng)獨(dú)特的成本優(yōu)勢，某個(gè)得獎(jiǎng)的專利產(chǎn)品，或是某個(gè)強(qiáng)勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。策略專家被認(rèn)為是企業(yè)界的大思想家。幸運(yùn)的是，當(dāng)我們認(rèn)清事實(shí)、了解危機(jī)有多大之際，公司為數(shù)眾多的人不僅愿意進(jìn)行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。在卸下董事長職務(wù)、離開IBM之前，郭士納破例接受《天下》雜志獨(dú)家專訪，暢談他經(jīng)營IBM的心得，這也是他第一次接受臺灣媒體專訪。※ 記過要將每個(gè)顧客當(dāng)成老顧客來對待，不要當(dāng)成是見最后一面?！?如果在出售商品之后出現(xiàn)某種情況使得買主沒有得到希望通過花錢能夠得到的價(jià)值，那么他就會成為一名不滿意的顧客。4． 分銷：這就是幸運(yùn)之神光顧的地方。3． 手表作為時(shí)尚飾品概念的提出。瑞士制表工業(yè)最大的缺陷仍是生產(chǎn)單元過小，容易分散。精工和西鐵城，他們提供給消費(fèi)者低謙的價(jià)格、高標(biāo)準(zhǔn)的精度與可靠性。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。這就是格斯特納為什么要繼續(xù)高速其組織機(jī)構(gòu)，確保人盡其才的原因，保持IBM與客戶們之間的關(guān)系并將客戶們之間的關(guān)系并將客戶的要求轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品和服務(wù)中去。IBM不是簡單地將其產(chǎn)品硬塞給顧客，相反，他們截止來越半球把從各種渠道取得的技術(shù)結(jié)合起來以建立一種系統(tǒng)。雖然擁有350億資產(chǎn)的寶潔公司一直是IBM的最佳利潤來源，IBM公司的首席執(zhí)行官來訪卻是數(shù)十年來的第一次。西北大學(xué)KELLOG管理學(xué)院教授菲力浦同時(shí)，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意?？蛻魝儗俅涡刨嘔BM。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢。現(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了?！又址磫枺骸暗@么低的價(jià)格，它能堅(jiān)持到幾時(shí)?’’另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價(jià)為600多元；LG的平均售價(jià)為500多元?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價(jià)之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。他認(rèn)為此次格蘭仕降價(jià)對三星的影響不是很大，因?yàn)槿堑氖袌稣加新蕛H為5％。在這個(gè)行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。該銀行此時(shí)方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預(yù)測變化的市場潛力，沒有市場營銷計(jì)劃和科學(xué)的定額，也沒有激勵(lì)系統(tǒng)。這是高層次的銀行市場營銷觀念。它們開始認(rèn)識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。當(dāng)時(shí)，各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機(jī)和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。從此，Reebok的聲望迅速擴(kuò)大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運(yùn)動鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者。另外一個(gè)跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費(fèi)者關(guān)于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有益的運(yùn)動增加興趣。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費(fèi)推銷員。同時(shí)，豐田公司開辟了獨(dú)立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。豐田公司認(rèn)識到全世界有相當(dāng)多的消費(fèi)者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。 面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場呢？美國人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計(jì)圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機(jī)會。也正因?yàn)閮蓚€(gè)外國品牌的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時(shí)期600萬噸下降到不足100噸?！叭赋病笨Х却虺龅牡谝粍t廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點(diǎn)，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第一周的星期五結(jié)束為期3天的定位會議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計(jì)劃，并向最高層主管申請了執(zhí)行計(jì)劃的預(yù)算。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項(xiàng)產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計(jì)劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐?，而是以客戶的思維過程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時(shí)，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。與這些公共關(guān)系活動相配合的是美國蘋果的定價(jià)策略。改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。 在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。 對于服務(wù)類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。為了維持運(yùn)營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個(gè)城市間的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。 表31 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) 年度公司名稱19871988198919901991 營業(yè)收入美國航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314