【正文】 天的關(guān)于電子商業(yè)新展望的情況介紹。更重要的是在首席執(zhí)行官與首席執(zhí)行官之間建立的橋梁?！笨铺乩照f：“這要從公司最高層開始?？铺乩照f：“越來越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認(rèn)識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。當(dāng)客戶們對投資這么大并且尚未看到回報(bào)而憂心忡忡時(shí)，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時(shí)，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。據(jù)格斯特納自己估計(jì)，他一直是把40%的時(shí)間用于傾聽客戶的意見。然而，到90年代初這種增長去消失了。格斯特納認(rèn)為，IBM最突出的問題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。格斯特納在麥金西公司，美國運(yùn)通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作?！盨UN公司總裁麥克尼利認(rèn)為，IBM把重點(diǎn)放在服務(wù)上。斯坦利公司認(rèn)為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計(jì)算機(jī)服務(wù)能力。計(jì)算機(jī)服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元?！边@正是 IBM為何大力支持開展計(jì)算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。在幾乎長達(dá)7年的時(shí)間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。”[問題分析]1． 如果你是LG，將會采取何種競爭對策?2． 請?jiān)u論格蘭仕的價(jià)格策略?！倍?月18日對LG的采訪中鄭燦說：“這次格蘭仕在北京市場投放了8000臺特價(jià)機(jī)，它的消化需要時(shí)間?！? 競爭如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場的風(fēng)浪不斷?！痹诜治鍪袌鰳?gòu)成時(shí)，導(dǎo)購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)?！? 記者隨機(jī)采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時(shí)，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個(gè)炸彈。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價(jià)機(jī)推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯(cuò)。三、消費(fèi)者：價(jià)格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地?cái)[放著格蘭仕特價(jià)銷售的廣告，兩款特價(jià)主流機(jī)型分別為WP700S和WD700S—l，價(jià)格分別為498元和598元，隨機(jī)贈3件塑料器皿。”但是，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實(shí)力：“畢竟在國內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣。 “消費(fèi)者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。” 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠價(jià)格為武器很危險(xiǎn)，“因?yàn)槲⒉t市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者不僅僅要看價(jià)格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個(gè)市場上，想依靠價(jià)格拖死企業(yè)不可能。”鄭燦分析道：“降價(jià)對市場造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長?！耙愿裉m仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面。 5月18日，面對記者提問，天津LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達(dá)出揚(yáng)眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個(gè)局面?！拔蚁脒@次沖擊對LG的影響可能會大一些?！倍?、LG意欲以逸待勞： 由于市場份額相對較小，三星電子公司負(fù)責(zé)微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹(jǐn)慎?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認(rèn)為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價(jià)的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時(shí)，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。 繼1998年完成300多萬臺的產(chǎn)銷任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外?？梢赃@樣評價(jià)：在所有的消費(fèi)電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。于是，在擴(kuò)充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價(jià)為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。一、直逼韓國品牌： 一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價(jià)背景時(shí)說：為重點(diǎn)開拓海外市場，格蘭仕自春節(jié)前開始有計(jì)劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國內(nèi)品牌。 全套市場營銷管理 格蘭仕再挑價(jià)格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團(tuán)以特價(jià)形式大幅降低微波爐價(jià)格，主流機(jī)型降價(jià)40％。有一位貸款職員在職時(shí)被認(rèn)為業(yè)績出色，他退休后由一名年輕人取代，這個(gè)年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。但卻不同時(shí)提交理由和計(jì)劃。每一財(cái)政年度之初，每個(gè)商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。 定位/抓客戶的心 5．市場營銷是營銷分析、計(jì)劃和控制。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細(xì)分市場所偏愛的銀行。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個(gè)巨大、友好、高效的印象。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機(jī)遇并在市場上定位。銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當(dāng)?shù)馗偁帟r(shí)推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學(xué)生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。 Liking 喜歡 3．市場營銷是細(xì)分和創(chuàng)新。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。銀行家們開始微笑了。銀行認(rèn)識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。市場營銷初入銀行界時(shí)，是一種“廣告和促銷”的概念。 為了回應(yīng)消費(fèi)者的需求改變，NIKE擴(kuò)大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進(jìn)入有氧鍛煉運(yùn)動鞋和其他專業(yè)運(yùn)動鞋的市場，NIKE同時(shí)、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因?yàn)殡S著人口老齡化的發(fā)展，跑步對老年人來說是太激烈的運(yùn)動，而步行則是合適的。但是NIKE最成功的一個(gè)戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個(gè)系列的頂級產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費(fèi)者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個(gè)擴(kuò)展的有利可圖的運(yùn)動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊(duì)的籃球明星萬克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個(gè)牌子。 所以在1983年，當(dāng)Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運(yùn)動鞋時(shí)，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實(shí)際上擴(kuò)展整個(gè)運(yùn)動鞋的市場，因?yàn)镽eebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們已不單只把這些鞋子當(dāng)作簡單的運(yùn)動用的鞋子。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 但是有一個(gè)公司充分估計(jì)到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。 所有這些改變意味著越來越少的人進(jìn)行跑步運(yùn)動，雖然有幾百萬的人依舊進(jìn)行慢跑運(yùn)動，但卻少了很多運(yùn)動力，這個(gè)導(dǎo)致了所有運(yùn)動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運(yùn)動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。還有，運(yùn)動鞋從業(yè)者開始時(shí)不時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)來維持他們的市場分額。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體是25歲40歲，這個(gè)年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個(gè)也導(dǎo)致了整個(gè)跑步鞋市場需求的下降，當(dāng)這個(gè)年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時(shí)候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險(xiǎn)和興趣去多跑5英里。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場份額下降到26％。 問題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運(yùn)動成為中年人的一項(xiàng)運(yùn)動，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17％，銷售金額下降了15％。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動時(shí)，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。它對陳列室和銷售計(jì)劃的關(guān)心絲毫不亞于對汽車的設(shè)計(jì)。豐田公司在美國宣傳凌志車時(shí)， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標(biāo)題：“用36000美元就可以買到價(jià)值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。豐田公司的設(shè)計(jì)師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價(jià)值(更低的價(jià)格)。該消費(fèi)群體中，許多人想購買奔馳車， 但認(rèn)為它的定價(jià)太高。凌志挑戰(zhàn)奔馳 在價(jià)值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。每個(gè)店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場，實(shí)施了經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧慮。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運(yùn)動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實(shí)現(xiàn)的保證。3）如何與德國的小型車抗衡。（2） 市場調(diào)查和市場細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長處，克服其缺點(diǎn)，生產(chǎn)出按“美國車”進(jìn)行改良的“光冠”小型車。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。在汽車消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973年的石油危機(jī)給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價(jià)、節(jié)能、耐用的小型車成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。此間首次進(jìn)軍美國市場的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田汽車案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達(dá)881億美元。經(jīng)過兩個(gè)品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場。“麥?zhǔn)稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點(diǎn)；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購買率。以時(shí)尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習(xí)俗。并影響著許多消費(fèi)者對“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣。經(jīng)過三個(gè)回合的較量。后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說英特爾能在短短的7天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計(jì)劃，對方卻說摩托羅拉甚至無法在7日之內(nèi)開一次會議。星期三，英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個(gè)方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。在執(zhí)行“征服”計(jì)劃時(shí)，英特爾并未浪費(fèi)半點(diǎn)時(shí)間。因此，萊杰斯又策劃了一個(gè)研討會，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問題。另外，“征服”計(jì)劃中的另一招是：通過名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計(jì)劃，包括各種等級的產(chǎn)品線。為此，“征服”計(jì)劃的重點(diǎn)就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個(gè)產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計(jì)劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。為此，英特爾特點(diǎn)聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。他們意識到市場的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代8086型在市場中年盤踞的地位。有趣的是這個(gè)價(jià)錢仍然高于美國國內(nèi)的蘋果價(jià)格，美國蘋果價(jià)格在日本市場大約為美國市場的4倍。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。然而，美國蘋果在日本售價(jià)僅為每個(gè)75美分。日本蘋果的價(jià)錢，每個(gè)從1。為了直接影響日本消費(fèi)者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。美國蘋果在日本上市的第一天。美國蘋果種植主協(xié)會認(rèn)為。然而，如果