【正文】 表32西南航空公司在利潤(rùn)上與四大航空公司的比較（百萬(wàn)美元） 年度公司名稱(chēng)19871988198919901991 利 潤(rùn)美國(guó)航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。它現(xiàn)在的目的很明確，無(wú)非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。因?yàn)楣?jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬(wàn)寶路香煙取得成功的銷(xiāo)售技巧，那就是市場(chǎng)細(xì)分策略。它由研究消費(fèi)者的需求和欲望開(kāi)始，將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分后，找到機(jī)會(huì)最好的細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)作大量廣告進(jìn)行促銷(xiāo)。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強(qiáng)調(diào)這種啤酒喝多了不會(huì)發(fā)胖，廣告上聘請(qǐng)著名運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺(jué)得發(fā)胖。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來(lái)依然光明.43 / 43西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國(guó)航空業(yè)因此受到極大影響。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。在巨人如林、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的美國(guó)行空界，克萊爾對(duì)戰(zhàn)略性營(yíng)銷(xiāo)初始戰(zhàn)略的選擇無(wú)疑是明智的。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。到 1993年，西南航空公司的航線己涉及15個(gè)州的士34座城市。對(duì)于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無(wú)法取得戰(zhàn)略性勝利的。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)認(rèn)為。日本蘋(píng)果的價(jià)錢(qián)，每個(gè)從1。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代8086型在市場(chǎng)中年盤(pán)踞的地位。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無(wú)瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)、英特爾向顧客說(shuō)明英特爾未來(lái)幾代的微處理器發(fā)展計(jì)劃，包括各種等級(jí)的產(chǎn)品線。星期三，英特爾總部就召集了全球超過(guò)100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個(gè)方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。第二則廣告抓住了中國(guó)人重禮尚往來(lái)的習(xí)俗。豐田汽車(chē)案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷(xiāo)售額達(dá)881億美元。在美國(guó)的小型車(chē)市場(chǎng)上，也并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德國(guó)的大眾牌小型車(chē)在美國(guó)就很暢銷(xiāo)。銷(xiāo)售人員不厭煩地面對(duì)面征求顧客意見(jiàn)，以及在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展合理化運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量小組活動(dòng)則是這一策略得以實(shí)現(xiàn)的保證。該消費(fèi)群體中，許多人想購(gòu)買(mǎi)奔馳車(chē)， 但認(rèn)為它的定價(jià)太高。它對(duì)陳列室和銷(xiāo)售計(jì)劃的關(guān)心絲毫不亞于對(duì)汽車(chē)的設(shè)計(jì)。 問(wèn)題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過(guò)連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長(zhǎng)以后，慢跑運(yùn)動(dòng)成為中年人的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，例如在1984年跑步鞋的單位銷(xiāo)售量下降了17％，銷(xiāo)售金額下降了15％。 所有這些改變意味著越來(lái)越少的人進(jìn)行跑步運(yùn)動(dòng)，雖然有幾百萬(wàn)的人依舊進(jìn)行慢跑運(yùn)動(dòng)，但卻少了很多運(yùn)動(dòng)力，這個(gè)導(dǎo)致了所有運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的顧客，從而減少了許多銷(xiāo)售力，而作為最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個(gè)擴(kuò)展的有利可圖的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊(duì)的籃球明星萬(wàn)克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱(chēng))他穿著并推廣這個(gè)牌子。競(jìng)爭(zhēng)者也被迫采取同樣的方式, 聘請(qǐng)廣告代理商和促銷(xiāo)專(zhuān)家。 Liking 喜歡 3．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是細(xì)分和創(chuàng)新。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機(jī)遇并在市場(chǎng)上定位。問(wèn)題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。 全套市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理 格蘭仕再挑價(jià)格戰(zhàn)自1999年4月下旬開(kāi)始，廣東格蘭仕集團(tuán)以特價(jià)形式大幅降低微波爐價(jià)格，主流機(jī)型降價(jià)40％。 繼1998年完成300多萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)銷(xiāo)任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外?！拔蚁脒@次沖擊對(duì)LG的影響可能會(huì)大一些。對(duì)于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國(guó)老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個(gè)市場(chǎng)上，想依靠?jī)r(jià)格拖死企業(yè)不可能。三、消費(fèi)者：價(jià)格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場(chǎng)內(nèi)看到：微波爐專(zhuān)柜的顯要位置無(wú)一例外地?cái)[放著格蘭仕特價(jià)銷(xiāo)售的廣告，兩款特價(jià)主流機(jī)型分別為WP700S和WD700S—l，價(jià)格分別為498元和598元，隨機(jī)贈(zèng)3件塑料器皿。” 競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場(chǎng)的風(fēng)浪不斷。在幾乎長(zhǎng)達(dá)7年的時(shí)間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長(zhǎng)?！盨UN公司總裁麥克尼利認(rèn)為，IBM把重點(diǎn)放在服務(wù)上。據(jù)格斯特納自己估計(jì)，他一直是把40%的時(shí)間用于傾聽(tīng)客戶的意見(jiàn)?？铺乩照f(shuō)：“越來(lái)越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到他們是市場(chǎng)銷(xiāo)售的首席執(zhí)行官。還有，當(dāng)美國(guó)技術(shù)公司對(duì)數(shù)據(jù)處理實(shí)福利院招標(biāo)時(shí)，格斯特納在芝加哥打了個(gè)推銷(xiāo)電話。SUN公司說(shuō)：“IBM他們對(duì)非本公司產(chǎn)品并沒(méi)有感到不舒服。他甚至把公司經(jīng)理送回學(xué)校，接受市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與選擇顧客的基礎(chǔ)培訓(xùn)?！痹诟袼固丶{的帶領(lǐng)下，IBM向前邁進(jìn)了一大步。同時(shí)他們的營(yíng)銷(xiāo)也非常出色。正如Hayck所理解的那樣，它們需要的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這也是瑞士手表業(yè)不敵日本手表業(yè)的原因。沒(méi)有第3點(diǎn)，一切都是空談（盡管當(dāng)時(shí)塑料工業(yè)取得重大的突破，但塑料制品仍然被認(rèn)為是低賤和俗麗的——色彩單調(diào)又容易褪色，手感也不好），所以斯沃奇的營(yíng)銷(xiāo)手段能成功是非常創(chuàng)新的。確切的說(shuō)美國(guó)手表業(yè)巨人，TIMEX當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官Jacob先生，在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中犯了一個(gè)錯(cuò)誤?！?顧客不高興并不是問(wèn)題，而是修正的黃金機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@可以幫助確定錯(cuò)誤何在?！?總讓一名顧客不滿意，他就會(huì)有足夠的理由對(duì)你的公司不滿意。（臺(tái)灣《天下》雜志1月1日一期報(bào)道）題：獨(dú)家專(zhuān)訪IBM前首席執(zhí)行官郭士納：當(dāng)武器與對(duì)手相同，你靠什么贏？問(wèn)：9年前，在接受IBM首席執(zhí)行官職務(wù)之前，你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)IBM得到挽救的機(jī)會(huì)不超過(guò)20%。問(wèn)：你有一句名言，曾經(jīng)讓許多人困惑或者說(shuō)是喜愛(ài)：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)景。當(dāng)然，如果他們也享有特權(quán)，不必負(fù)責(zé)。到最后，每一家公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)廝殺時(shí)，多多少少都用相同的武器。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金取得、資源取得，并且有強(qiáng)力品牌認(rèn)同的支援。問(wèn)：你常常到中國(guó)和亞洲，對(duì)于亞洲經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)變化了解很深，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代，你對(duì)臺(tái)灣企業(yè)有什么建議？答：我想我對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的建議，就跟我經(jīng)常對(duì)其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準(zhǔn)備，因?yàn)槲覀冋幱诰拮兊年P(guān)頭，我們長(zhǎng)久以來(lái)等待的資訊科技世界和商業(yè)世界終于連在一起。要進(jìn)行這么多層次的整合，唯一實(shí)際的方法，就是接納目前橫掃信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)放電腦模式。1979年，又以補(bǔ)償貿(mào)易方式成套引進(jìn)了一具，有80年代世界先進(jìn)水平的山羊絨加工技術(shù)設(shè)備，并于1981年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了山 絨就地增殖。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設(shè)立銷(xiāo)售專(zhuān)賣(mài)店，直銷(xiāo)產(chǎn)品。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷(xiāo)售趨勢(shì)逐漸偏冷，而羊絨市場(chǎng)卻在快速成長(zhǎng)，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)并興起。世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對(duì)羊絨的需求無(wú)限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴(kuò)大造成了羊絨原材料供應(yīng)緊張的局面。在我國(guó)羊絨原料價(jià)格曾一度高達(dá)450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)的1998年，每噸羊絨的價(jià)格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無(wú)人問(wèn)津。如果按1997年中國(guó)總出口無(wú)羊絨2500萬(wàn)、羊絨衫350萬(wàn)件計(jì)算，則因國(guó)內(nèi)企業(yè)間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而給國(guó)家的損失就達(dá)1億美元，數(shù)額之大令人痛心。那些小廠家為保生存，大打價(jià)格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價(jià)格銷(xiāo)售，市場(chǎng)上平均的降價(jià)率為20%－30%，個(gè)別品牌已達(dá)50%－60%，這嚴(yán)重地影響了我們公司的銷(xiāo)售。 目前其他企業(yè)的降價(jià)行為的確使我們公司的市場(chǎng)份額受到威脅，但我認(rèn)為市場(chǎng)占有率并不等于利潤(rùn)率，有些廠商企圖通過(guò)降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這只能滿足其市場(chǎng)份額擴(kuò)大的心理。沃馬特公司已在全國(guó)零售業(yè)舞臺(tái)上大顯身手。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、關(guān)心顧客所需，對(duì)待雇員如同合作者，以及對(duì)成本加以嚴(yán)格控制。不過(guò)，以最優(yōu)的價(jià)格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營(yíng)運(yùn)，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎(jiǎng)。三、 嚴(yán)格控制成本沃馬特?fù)碛行袠I(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額的16%，而凱馬特的則占23%。5%。下面一段話描述了一次對(duì)沃馬特公司采購(gòu)部的訪問(wèn)不要指望會(huì)有接待者，也甭希望得到頭頭的招待?！币恍┯^察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴(kuò)大規(guī)模而又不失去重心和市場(chǎng)定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會(huì)不會(huì)繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。一位高級(jí)行政人員說(shuō)：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風(fēng)順?！八麄兪且蝗簶O其專(zhuān)注的人員。5%，西爾斯達(dá)3。這就形成了“良性循環(huán)”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語(yǔ)。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫(xiě)“包您滿意”。剛開(kāi)始，又桑姆?沃爾頓主要針對(duì)那些生活在美國(guó)小城鎮(zhèn)中注重價(jià)值的顧客。令人難以置信的是，從開(kāi)設(shè)第一家商店起，不到30年的時(shí)間，沃馬特公司已取代了過(guò)去的長(zhǎng)期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商?，F(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價(jià)來(lái)提高市場(chǎng)占有率是有限的，這促使我們思考如何進(jìn)行多種競(jìng)爭(zhēng)策略的綜合運(yùn)用，如何根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。如果我們?cè)械膬r(jià)格不打折、不降價(jià)，我們的市場(chǎng)占有率就勢(shì)必會(huì)下降，利潤(rùn)當(dāng)然也就會(huì)減少。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報(bào)告都作為會(huì)議資料分發(fā)給每一個(gè)與會(huì)人員。小企業(yè)勢(shì)單力薄，它們既加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又加重了自己的負(fù)擔(dān)天與大企業(yè)的抗衡。年產(chǎn)羊絨8000－10000號(hào)，但目前國(guó)內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的2－3倍。特別是一些家庭作坊式的民營(yíng)小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來(lái)。氫1995年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中，市場(chǎng)占有率全國(guó)第一，產(chǎn)銷(xiāo)量全國(guó)第一。 %的一等品率。根據(jù)這份報(bào)告，1998年上半年，%，%. 作為公司經(jīng)營(yíng)的主管，他知道這是受了羊絨行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)影響的結(jié)果。工業(yè)時(shí)代的成功故事中，臺(tái)灣當(dāng)然也是其中之一，但這是構(gòu)建在自然資源、勞動(dòng)力與資本這些資產(chǎn)基礎(chǔ)之上的競(jìng)爭(zhēng)。我們現(xiàn)在就是要把IBM打造成這樣的企業(yè)，非常迅速，非常全球化、非常專(zhuān)注于市場(chǎng)。在零售業(yè)，制勝武器是產(chǎn)品種類(lèi)、品牌形象以及房地產(chǎn)成本。執(zhí)行也是最難的技能、不是達(dá)成目標(biāo)，就是失敗。我當(dāng)時(shí)是直話直說(shuō)，因?yàn)槲ㄓ腥绱?，IBM才能站穩(wěn)腳步。當(dāng)然還有其他成功的因素?！?永遠(yuǎn)不要忘記，最興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)是那些一貫?zāi)苁诡櫩透械綕M意的企業(yè)。如果能夠使他們滿意，那么你就會(huì)鄧得成功。事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)斯沃奇對(duì)他來(lái)說(shuō)不過(guò)是一個(gè)黑白相間的裝飾品。2． 定價(jià)：這要?dú)w功于Hayek通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本的策略。斯沃奇的新概念是什么呢？這的確是許多絕妙概念的組合，順應(yīng)潮流象拼圖游戲一樣銜接得天衣無(wú)縫。到了1978年，盡管有著200多年的世界制表業(yè)帶頭者的歷史，瑞士制表業(yè)也陷入了困境。斯沃奇手表今天，斯沃奇是一個(gè)眾人皆知的瑞士手表名字。為了給特殊行業(yè)例如保險(xiǎn)、金融和保健等新成立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。無(wú)論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會(huì)幫助客戶找到解決問(wèn)題的辦法，這使顧客有很高的忠誠(chéng)度。諾特伯特打過(guò)數(shù)次電話?！笨铺乩照f(shuō)：“這要從公司最高層開(kāi)始。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對(duì)專(zhuān)有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時(shí)，他就大力推行像JAVA程序語(yǔ)言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。格斯特納在麥金西公司，美國(guó)運(yùn)通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問(wèn)工作?！边@正是 IBM為何大力支持開(kāi)展計(jì)算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。”而在5月18日對(duì)LG的采訪中鄭燦說(shuō)：“這次格蘭仕在北京市場(chǎng)投放了8000臺(tái)特價(jià)機(jī)，它的消化需要時(shí)間。 據(jù)商場(chǎng)銷(xiāo)售人員介紹，格蘭仕特價(jià)機(jī)推出后銷(xiāo)售非常好，一度可以用“火爆”來(lái)形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷(xiāo)售狀況也不錯(cuò)?！? 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠?jī)r(jià)格為武器很危險(xiǎn)，“因?yàn)槲⒉t市場(chǎng)經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者不僅僅要看價(jià)格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。 5月18日，面對(duì)記者提問(wèn)，天津LG電子微波爐營(yíng)業(yè)部鄭燦科長(zhǎng)表達(dá)出揚(yáng)眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過(guò)3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個(gè)局面。然而沒(méi)有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國(guó)門(mén)時(shí)，其后方的戰(zhàn)略要沖國(guó)LG和三星的市場(chǎng)份額，從199