【正文】 表32西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較（百萬美元） 年度公司名稱19871988198919901991 利 潤美國航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結束后，美國經濟進入高速發(fā)展的繁榮期。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。因為節(jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結果導致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細分策略。它由研究消費者的需求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強調這種啤酒喝多了不會發(fā)胖，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明.43 / 43西南航空公司的成功之路 90年代，西方經濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導地位。在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。它選擇并進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略機拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。到 1993年，西南航空公司的航線己涉及15個州的士34座城市。對于實際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的。美國蘋果種植主協(xié)會認為。日本蘋果的價錢，每個從1。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補了8086型的缺陷，虎視眈眈地準備取代8086型在市場中年盤踞的地位。硬件導向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結構“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。為了加強這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括各種等級的產品線。星期三，英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經理，向他們解釋整個方案，每一位經理均分配到一些行定的任務，：軟件、技術、文件及廣告等。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習俗。豐田汽車案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達881億美元。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產中廣泛開展合理化運動和質量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。該消費群體中，許多人想購買奔馳車， 但認為它的定價太高。它對陳列室和銷售計劃的關心絲毫不亞于對汽車的設計。 問題：奔馳公司應如何應付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運動成為中年人的一項運動，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17％，銷售金額下降了15％。 所有這些改變意味著越來越少的人進行跑步運動，雖然有幾百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這個導致了所有運動鞋生產廠家少了許多重復購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產商，NIKE是損失最多的。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領導者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導產品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個牌子。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。 Liking 喜歡 3．市場營銷是細分和創(chuàng)新。它們必須選擇自己的“產品”，研究所面臨的機遇并在市場上定位。問題的關鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。 全套市場營銷管理 格蘭仕再挑價格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團以特價形式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40％。 繼1998年完成300多萬臺的產銷任務后，格蘭仕把目光投向了海外。“我想這次沖擊對LG的影響可能會大一些。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個市場上，想依靠價格拖死企業(yè)不可能。三、消費者：價格第一，還是質量第一? 記者在北京幾大商場內看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告，兩款特價主流機型分別為WP700S和WD700S—l，價格分別為498元和598元，隨機贈3件塑料器皿?！? 競爭如此激烈，才導致微波爐市場的風浪不斷。在幾乎長達7年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。”SUN公司總裁麥克尼利認為，IBM把重點放在服務上。據(jù)格斯特納自己估計，他一直是把40%的時間用于傾聽客戶的意見?？铺乩照f：“越來越多的首席執(zhí)行官已經清醒地認識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。還有，當美國技術公司對數(shù)據(jù)處理實福利院招標時，格斯特納在芝加哥打了個推銷電話。SUN公司說：“IBM他們對非本公司產品并沒有感到不舒服。他甚至把公司經理送回學校，接受市場營銷與選擇顧客的基礎培訓。”在格斯特納的帶領下，IBM向前邁進了一大步。同時他們的營銷也非常出色。正如Hayck所理解的那樣，它們需要的是規(guī)模經濟，這也是瑞士手表業(yè)不敵日本手表業(yè)的原因。沒有第3點，一切都是空談（盡管當時塑料工業(yè)取得重大的突破，但塑料制品仍然被認為是低賤和俗麗的——色彩單調又容易褪色，手感也不好），所以斯沃奇的營銷手段能成功是非常創(chuàng)新的。確切的說美國手表業(yè)巨人，TIMEX當時的首席執(zhí)行官Jacob先生，在國際市場營銷中犯了一個錯誤?！?顧客不高興并不是問題，而是修正的黃金機會，因為這可以幫助確定錯誤何在。※ 總讓一名顧客不滿意，他就會有足夠的理由對你的公司不滿意。（臺灣《天下》雜志1月1日一期報道）題：獨家專訪IBM前首席執(zhí)行官郭士納：當武器與對手相同，你靠什么贏？問：9年前，在接受IBM首席執(zhí)行官職務之前，你曾經說過IBM得到挽救的機會不超過20%。問：你有一句名言，曾經讓許多人困惑或者說是喜愛：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠景。當然，如果他們也享有特權，不必負責。到最后，每一家公司和競爭對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金取得、資源取得，并且有強力品牌認同的支援。問：你常常到中國和亞洲，對于亞洲經濟趨勢變化了解很深，在這個競爭劇烈的時代，你對臺灣企業(yè)有什么建議？答：我想我對臺灣企業(yè)的建議，就跟我經常對其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準備，因為我們正處于巨變的關頭，我們長久以來等待的資訊科技世界和商業(yè)世界終于連在一起。要進行這么多層次的整合，唯一實際的方法，就是接納目前橫掃信息技術產業(yè)的開放電腦模式。1979年，又以補償貿易方式成套引進了一具，有80年代世界先進水平的山羊絨加工技術設備，并于1981年投產，實現(xiàn)了山 絨就地增殖。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設立銷售專賣店，直銷產品。 棉、化纖、真絲產品的銷售趨勢逐漸偏冷，而羊絨市場卻在快速成長，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國際、國內兩個市場并興起。世界的羊絨產量有限而企業(yè)對羊絨的需求無限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴大造成了羊絨原材料供應緊張的局面。在我國羊絨原料價格曾一度高達450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢的1998年，每噸羊絨的價格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無人問津。如果按1997年中國總出口無羊絨2500萬、羊絨衫350萬件計算，則因國內企業(yè)間價格競爭而給國家的損失就達1億美元，數(shù)額之大令人痛心。那些小廠家為保生存，大打價格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價格銷售，市場上平均的降價率為20%－30%，個別品牌已達50%－60%，這嚴重地影響了我們公司的銷售。 目前其他企業(yè)的降價行為的確使我們公司的市場份額受到威脅，但我認為市場占有率并不等于利潤率，有些廠商企圖通過降價來擴大市場份額，這只能滿足其市場份額擴大的心理。沃馬特公司已在全國零售業(yè)舞臺上大顯身手。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。不過，以最優(yōu)的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營運，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎。三、 嚴格控制成本沃馬特擁有行業(yè)最低的成本結構，經營費用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。5%。下面一段話描述了一次對沃馬特公司采購部的訪問不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。”一些觀察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規(guī)模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會不會繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風順。“他們是一群極其專注的人員。5%，西爾斯達3。這就形成了“良性循環(huán)”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。剛開始，又桑姆?沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客。令人難以置信的是，從開設第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商?，F(xiàn)在市場環(huán)境已經發(fā)生了變化，只靠降價來提高市場占有率是有限的，這促使我們思考如何進行多種競爭策略的綜合運用，如何根據(jù)不同的市場環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領先地位。如果我們原有的價格不打折、不降價，我們的市場占有率就勢必會下降，利潤當然也就會減少。有關羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報告都作為會議資料分發(fā)給每一個與會人員。小企業(yè)勢單力薄，它們既加劇了市場競爭，又加重了自己的負擔天與大企業(yè)的抗衡。年產羊絨8000－10000號，但目前國內羊絨加工能力是羊絨產量的2－3倍。特別是一些家庭作坊式的民營小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來。氫1995年的統(tǒng)計結果顯示，鄂爾多斯在國內同行業(yè)中，市場占有率全國第一，產銷量全國第一。 %的一等品率。根據(jù)這份報告，1998年上半年，%，%. 作為公司經營的主管，他知道這是受了羊絨行業(yè)無序競爭影響的結果。工業(yè)時代的成功故事中，臺灣當然也是其中之一，但這是構建在自然資源、勞動力與資本這些資產基礎之上的競爭。我們現(xiàn)在就是要把IBM打造成這樣的企業(yè)，非常迅速，非常全球化、非常專注于市場。在零售業(yè)，制勝武器是產品種類、品牌形象以及房地產成本。執(zhí)行也是最難的技能、不是達成目標，就是失敗。我當時是直話直說，因為唯有如此，IBM才能站穩(wěn)腳步。當然還有其他成功的因素?！?永遠不要忘記，最興旺發(fā)達的企業(yè)是那些一貫能使顧客感到滿意的企業(yè)。如果能夠使他們滿意，那么你就會鄧得成功。事實上，在當時斯沃奇對他來說不過是一個黑白相間的裝飾品。2． 定價：這要歸功于Hayek通過規(guī)模經濟降低成本的策略。斯沃奇的新概念是什么呢？這的確是許多絕妙概念的組合，順應潮流象拼圖游戲一樣銜接得天衣無縫。到了1978年，盡管有著200多年的世界制表業(yè)帶頭者的歷史，瑞士制表業(yè)也陷入了困境。斯沃奇手表今天，斯沃奇是一個眾人皆知的瑞士手表名字。為了給特殊行業(yè)例如保險、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。無論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會幫助客戶找到解決問題的辦法，這使顧客有很高的忠誠度。諾特伯特打過數(shù)次電話。”科特勒說：“這要從公司最高層開始。當發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進一步投資猶豫不決時，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標準由于各公司使用復雜計算機網(wǎng)絡有困難，IBM就以7。格斯特納在麥金西公司，美國運通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作?！边@正是 IBM為何大力支持開展計算機服務的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一?！倍?月18日對LG的采訪中鄭燦說：“這次格蘭仕在北京市場投放了8000臺特價機，它的消化需要時間。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價機推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯?！? 鄭燦認為：企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐市場經過這么多年的發(fā)展已經成熟了，消費者不僅僅要看價格，還要看你的質量和服務水平”。 5月18日，面對記者提問，天津LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達出揚眉吐氣的快意：“我們經過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個局面。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從199