【正文】 3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細(xì)分策略。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務(wù)。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。 對于服務(wù)類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要索進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。改變消費習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。“雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。豐田公司認(rèn)識到全世界有相當(dāng)多的消費者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。這是高層次的銀行市場營銷觀念。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價之后，3地(北京、天津、沈陽)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50％以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也在增長”。現(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了?？蛻魝儗俅涡刨嘔BM。西北大學(xué)KELLOG管理學(xué)院教授菲力浦IBM不是簡單地將其產(chǎn)品硬塞給顧客，相反，他們截止來越半球把從各種渠道取得的技術(shù)結(jié)合起來以建立一種系統(tǒng)。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。瑞士制表工業(yè)最大的缺陷仍是生產(chǎn)單元過小，容易分散。4． 分銷：這就是幸運之神光顧的地方?！?記過要將每個顧客當(dāng)成老顧客來對待，不要當(dāng)成是見最后一面。幸運的是，當(dāng)我們認(rèn)清事實、了解危機有多大之際，公司為數(shù)眾多的人不僅愿意進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產(chǎn)品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。在求好心切的文化之下，每一個個體，不管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。1969年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產(chǎn)區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結(jié)束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動點。企業(yè)之間的無序競爭嚴(yán)重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經(jīng)起落：1998年供不應(yīng)求、價格大漲，19919998年生產(chǎn)過剩、價格大跌?！拔艺J(rèn)為現(xiàn)在由于行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。到80年代中期。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。沃馬特公司對雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧客的更大滿意。正如公司以對顧客熱情服務(wù)而著稱，它對代應(yīng)商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名?！盙E CEO 杰克。8%。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點同事”，他們負(fù)責(zé)30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們?！泵鎸Σ煌囊庖?，王副總陷入了沉思：兩位經(jīng)理的分析各有道理，公司到底應(yīng)該怎么做呢？沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設(shè)立了首家折扣商店。看過報告。在全國2400多家羊絨企業(yè)中，僅內(nèi)蒙古59家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。90年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓。要成為這樣的企業(yè)，有兩個要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內(nèi)的資訊與創(chuàng)意自由流動。我在麥肯錫顧問公司擔(dān)任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出一項獨特的策略是非常困難的，當(dāng)你想到一項特殊的策略，也同時意味著風(fēng)險很高。如果要我選出最關(guān)鍵的一個，甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變IBM的企業(yè)文化?！?應(yīng)關(guān)注的是挽留顧客，而不是銷售。當(dāng)然，為了做到這一點，開始必須投入大筆獎金。這時Nicholas Hayek被授權(quán)商議再度合并瑞士兩大制表公司Humpty 和 Dumpty. 他的主意在瑞士制表業(yè)專家淪為笑柄，因為這在絕大多數(shù)專家看來是不可能的事情。HAMILTON公司麥金西 COOPERSamp。諾特伯特說，在所有投標(biāo)公司中，“格斯特納是唯一一親自過問的首席執(zhí)行官”。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。近幾年來，IBM的新型主機PC機以及微型計算機全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“格蘭仕平均一天10多臺，LG也有7—8臺。”鄭燦說：在天津、沈陽、北京這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕。但是，經(jīng)過半年時間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個別韓國企業(yè)乘機搶占了市場。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。這些銀行開始設(shè)計取悅顧客的活動。利潤增加了6倍，達(dá)到了3千9百萬美元。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。1965年在“光冠”車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務(wù)“一體化”的零售店。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊碾娨暶浇樯险归_了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進入并占領(lǐng)中國市場。這些軟件設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應(yīng)用程序時68000能提供更多的支援與彈性。這個價錢很有。經(jīng)過長達(dá)24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細(xì)分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮打響。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機舒適性上做工廠些犧牲。 不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價格。 60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價很高。美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價格的。美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。經(jīng)過三個回合的較量。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。每個店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。銀行家們開始微笑了。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細(xì)分市場所偏愛的銀行。于是，在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。“以格蘭仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面?！? 記者隨機采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈。計算機服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。當(dāng)客戶們對投資這么大并且尚未看到回報而憂心忡忡時，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。專心投入得到了回報，IBM公司贏得了這項業(yè)務(wù)。:非常了解自己的行業(yè),并與客戶有緊密的高層聯(lián)系. 以高等教育為例,北卡羅來納州立大學(xué)校長說,IBM教育部門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學(xué)”。但是在國際市場營銷領(lǐng)域，往往敢作敢為的人才會取得勝利。3． 促銷：斯沃奇最精彩的部分是一種低價高質(zhì)的承諾?！?使顧客感到滿意和尋求顧客的忠誠是你的企業(yè)的優(yōu)先目標(biāo)。我在IBM學(xué)到，企業(yè)文化并非企業(yè)賽局的一部分，文化就是企業(yè)賽局本身。原因就在于執(zhí)行時會遇到非常大的阻礙。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限于組織架構(gòu)與層級的水平流動。1997年，國內(nèi)市場的羊絨衫是普遍打折降價趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了。羊絨業(yè)的困境我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。2萬號的生產(chǎn)能力。會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。因為沃馬特?fù)碛蓄櫩退璨①徺I得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。違爾奇成功管理的十大要點1．投資于人，重視人的價值 經(jīng)常跟每一個人溝通 避免孤立，常在一線 開發(fā)人類現(xiàn)在和未來需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場，不然就退出 確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn) 提出一個目標(biāo)，并確保全體員工知道 要果斷，市場占有率是一個衡量標(biāo)準(zhǔn) 3．永遠(yuǎn)不要坐著不動 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵要有能量 永遠(yuǎn)保持改變準(zhǔn)備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動質(zhì)量行動 借用最好的點子 靠自己解決問題，顧問只能給于幫助 5．忘掉過去，注重未來 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)
。最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。 合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店?！睍錾铣霈F(xiàn)片刻停頓之后，市場部經(jīng)理首先發(fā)了言。面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足10個，總生產(chǎn)能力也不過幾十萬件，而且90%多的產(chǎn)品以出口為主，國內(nèi)市場份額很小，在當(dāng)時看來羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。但幾個世紀(jì)以來，由于沒有自己的羊絨加工，中國的羊絨全部以原絨廉價出口， 飽受了外國商賈掠奪之苦。在組織運作中，大家都重視進取心與責(zé)任感。況且，具突破性的策略很快就會被抄襲。但是，IBM的文化完全阻礙了公司進行改變。他許諾要提供的一定價值的物品是不夠的，還應(yīng)該提供額外價值的物品。為了顯示它的質(zhì)量與堅固，在廣告中斯沃奇表往水時泡、往墻上撞，以此來體現(xiàn)斯沃奇高超的品質(zhì)。如同有魔法一樣長期有效。LYBRAND公司的咨詢?nèi)藛T,拉什在高等教育領(lǐng)域花費了12年的時間.IBM利用一切機會建立更好的客戶關(guān)系,IBM公