【正文】 世界的客戶經(jīng)理,并與梅塞德斯奔馳汽車公司首席執(zhí)行官赫馬特為了給特殊行業(yè)例如保險(xiǎn)、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。格斯特納看到，向保健與公用事業(yè)等行業(yè)的客戶提供用于電子商業(yè)的復(fù)雜軟件，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將會IBM獲得巨大的增長。無論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會幫助客戶找到解決問題的辦法，這使顧客有很高的忠誠度。這種關(guān)系在未來將會帶來更多的業(yè)務(wù)。諾特伯特打過數(shù)次電話。當(dāng)格斯特納與其管理小組于1996年12月訪問寶潔公司時(shí)，他親自帶領(lǐng)其管理小組進(jìn)行為時(shí)一天的關(guān)于電子商業(yè)新展望的情況介紹?！笨铺乩照f：“這要從公司最高層開始。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時(shí)，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。然而，到90年代初這種增長去消失了。格斯特納在麥金西公司，美國運(yùn)通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作。斯坦利公司認(rèn)為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計(jì)算機(jī)服務(wù)能力?！边@正是 IBM為何大力支持開展計(jì)算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。”而在5月18日對LG的采訪中鄭燦說：“這次格蘭仕在北京市場投放了8000臺特價(jià)機(jī)，它的消化需要時(shí)間。”在分析市場構(gòu)成時(shí)，導(dǎo)購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價(jià)機(jī)推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯(cuò)。”但是，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實(shí)力：“畢竟在國內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣?！? 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠價(jià)格為武器很危險(xiǎn)，“因?yàn)槲⒉t市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者不僅僅要看價(jià)格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”?！编崰N分析道：“降價(jià)對市場造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長。 5月18日，面對記者提問，天津LG電子微波爐營業(yè)部鄭燦科長表達(dá)出揚(yáng)眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個(gè)局面?！倍?、LG意欲以逸待勞： 由于市場份額相對較小，三星電子公司負(fù)責(zé)微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹(jǐn)慎。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時(shí)，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構(gòu)成了直接威脅?？梢赃@樣評價(jià)：在所有的消費(fèi)電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。一、直逼韓國品牌： 一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價(jià)背景時(shí)說：為重點(diǎn)開拓海外市場，格蘭仕自春節(jié)前開始有計(jì)劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國內(nèi)品牌。有一位貸款職員在職時(shí)被認(rèn)為業(yè)績出色，他退休后由一名年輕人取代，這個(gè)年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。每一財(cái)政年度之初，每個(gè)商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。 定位/抓客戶的心 5．市場營銷是營銷分析、計(jì)劃和控制。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個(gè)巨大、友好、高效的印象。銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當(dāng)?shù)馗偁帟r(shí)推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學(xué)生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。銀行認(rèn)識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。市場營銷初入銀行界時(shí)，是一種“廣告和促銷”的概念。但是NIKE最成功的一個(gè)戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個(gè)系列的頂級產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費(fèi)者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。 所以在1983年，當(dāng)Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運(yùn)動鞋時(shí)，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實(shí)際上擴(kuò)展整個(gè)運(yùn)動鞋的市場，因?yàn)镽eebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們已不單只把這些鞋子當(dāng)作簡單的運(yùn)動用的鞋子。 但是有一個(gè)公司充分估計(jì)到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。還有，運(yùn)動鞋從業(yè)者開始時(shí)不時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)來維持他們的市場分額。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場份額下降到26％。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。豐田公司在美國宣傳凌志車時(shí)， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標(biāo)題：“用36000美元就可以買到價(jià)值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價(jià)值(更低的價(jià)格)。凌志挑戰(zhàn)奔馳 在價(jià)值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場，實(shí)施了經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧慮。3）如何與德國的小型車抗衡。于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長處，克服其缺點(diǎn)，生產(chǎn)出按“美國車”進(jìn)行改良的“光冠”小型車。在汽車消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973年的石油危機(jī)給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價(jià)、節(jié)能、耐用的小型車成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。此間首次進(jìn)軍美國市場的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。經(jīng)過兩個(gè)品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場。以時(shí)尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。并影響著許多消費(fèi)者對“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣。后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說英特爾能在短短的7天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計(jì)劃，對方卻說摩托羅拉甚至無法在7日之內(nèi)開一次會議。在執(zhí)行“征服”計(jì)劃時(shí)，英特爾并未浪費(fèi)半點(diǎn)時(shí)間。另外，“征服”計(jì)劃中的另一招是：通過名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢。為此，“征服”計(jì)劃的重點(diǎn)就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個(gè)產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。他們意識到市場的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。有趣的是這個(gè)價(jià)錢仍然高于美國國內(nèi)的蘋果價(jià)格，美國蘋果價(jià)格在日本市場大約為美國市場的4倍。然而，美國蘋果在日本售價(jià)僅為每個(gè)75美分。為了直接影響日本消費(fèi)者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。美國蘋果在日本上市的第一天。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。對每天低于10個(gè)航班客運(yùn)量的城市，西南航空公司是不會開辟航線的.美國蘋果: 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因?yàn)樗鼈儫o法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開競爭。而中小企業(yè)通過對戰(zhàn)略性機(jī)會窗口的選擇，是可以達(dá)到這一境界的。”西南航空公司是在確?？刂瞥杀尽⒋_保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又可節(jié)省了大量費(fèi)用西南航空公司沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi) 虛擬成本標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間針對短程特點(diǎn)，減少對顧客的 實(shí)際成本圖32 西南航空公司控制成本的因素 同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。 西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會窗口后，低價(jià)格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低成本運(yùn)營。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。 S即Strengths(長處)， W 即Weaknesses(弱點(diǎn))以及O 即Opportunities(機(jī)遇)，T即Threats(威脅)。 1967年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。這是一個(gè)小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但是，80年代中期，啤酒市場的總需求量沒有擴(kuò)大，但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。低熱量啤酒從此銷路很大開。雖然在此之前，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達(dá)21％，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34％），但已將第三、第四公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。原來的美勒公司是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4％，業(yè)績平平。美勒公司的實(shí)踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個(gè)概念上的錯(cuò)誤，即過去一直認(rèn)為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。美勒公司的市場細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。1991992兩年，美國航空公司的赤字總額累計(jì)達(dá)80億美元。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅(jiān)持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。60年代末，美國GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會窗口”。 在尋找“戰(zhàn)略性機(jī)會窗口”，即市場切入點(diǎn)是通過SWOT分析法來實(shí)現(xiàn)。 克萊爾對企業(yè)實(shí)力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 內(nèi)部分析 外部分析因素SW因素OT獲利能力需要提高當(dāng)前顧客增長趨勢銷售與市場營銷進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會窗口潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高質(zhì)量保持低成本稍弱競爭可以采取價(jià)格競爭強(qiáng)手如林大公司服務(wù)保持低成本稍弱技術(shù)生產(chǎn)力較高政治氣候有利財(cái)力不足政府及管理部門扶持財(cái)務(wù)管理完善法律保護(hù)運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)對工作投入聲譽(yù)企業(yè)形象良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善 SWOT總結(jié)具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機(jī)遇面臨的威脅與最大弱點(diǎn)1．（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會窗口2．（S）員工凝聚力強(qiáng)3．（O）顧客增長趨勢4．（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5．（O）低價(jià)競爭1．（W）財(cái)力不足2．（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱3．（T）競爭對手強(qiáng)大 應(yīng)對 對優(yōu)勢與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策1． 致于航程短、價(jià)格低、頻度高、點(diǎn)至點(diǎn)直航業(yè)務(wù)；2． 利用你成本優(yōu)勢，與對手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)；3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進(jìn)行正確的市場定位。盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長300％，但它的每英里運(yùn)營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上。 一般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號，而西南航空公司的登機(jī)卡是塑料的，可以反復(fù)使用。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它(西南航窒公司)就像一只地扳縫里的蟑螂，你無法踩死它。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競爭對手低的價(jià)格，同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤，那么它就是具有了‘極強(qiáng)大的優(yōu)勢。它有擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部節(jié)油的波音737，每架飛行每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價(jià)依然是美國量低的，其航班的平均票儉僅為58美元。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、—克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見—克萊爾對開通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個(gè)大得多，針對這些市場特點(diǎn)，美國蘋果種植主協(xié)會為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美