【正文】 國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在東京鬧市區(qū)搭起高臺(tái)，人們自愿登臺(tái)參賽，能一口咬下最大塊蘋(píng)果者，獲得一件印有美國(guó)圖案的運(yùn)動(dòng)衫，旁觀者每個(gè)贈(zèng)送三個(gè)美國(guó)紅元帥蘋(píng)果，這項(xiàng)有趣的活動(dòng)獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求，談何容易。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國(guó)蘋(píng)果于1995年1月在日本量銷(xiāo)售，為了成功地打入日本市場(chǎng)，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)仔細(xì)分析日本蘋(píng)果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素，深入研究日本人的蘋(píng)果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷(xiāo)售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。 在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線(xiàn)的票價(jià)高達(dá)186美元。 對(duì)于服務(wù)類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做工廠些犧牲。對(duì)于大公司的長(zhǎng)途航班來(lái)說(shuō)，這是令顧客無(wú)法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。當(dāng)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。 不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線(xiàn)、低價(jià)格。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。他們以56萬(wàn)美圓建立起西南航空公司，開(kāi)始了在大航空公司夾縫中生存成功的營(yíng)銷(xiāo)策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營(yíng)達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂(lè)尼奧3個(gè)城市間的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。 60年代中期，美國(guó)有約莫7條國(guó)內(nèi)定期航線(xiàn)。 表31 西南航空公司在營(yíng)業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬(wàn)美元) 年度公司名稱(chēng)19871988198919901991 營(yíng)業(yè)收入美國(guó)航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314 表32西南航空公司在利潤(rùn)上與四大航空公司的比較（百萬(wàn)美元） 年度公司名稱(chēng)19871988198919901991 利 潤(rùn)美國(guó)航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。它現(xiàn)在的目的很明確，無(wú)非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司還推出高質(zhì)的超級(jí)王牌啤酒，與啤酒頭號(hào)公司――布什公司展開(kāi)對(duì)攻戰(zhàn)，定價(jià)很高。因?yàn)楣?jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為是一種帶娘娘腔的東西。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷(xiāo)量的80%，于是，它在針對(duì)狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個(gè)狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開(kāi)懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè)“精力充沛的形象”、廣告中強(qiáng)調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場(chǎng)達(dá)十年之久。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬(wàn)寶路香煙取得成功的銷(xiāo)售技巧，那就是市場(chǎng)細(xì)分策略。美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)萬(wàn)寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買(mǎi)下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場(chǎng)占有率的第二名。它由研究消費(fèi)者的需求和欲望開(kāi)始，將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分后，找到機(jī)會(huì)最好的細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)作大量廣告進(jìn)行促銷(xiāo)。美勒公司還在尋找新的細(xì)分市場(chǎng)，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺(jué)得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開(kāi)發(fā)了一種7盎斯的號(hào)稱(chēng)“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強(qiáng)調(diào)這種啤酒喝多了不會(huì)發(fā)胖，廣告上聘請(qǐng)著名運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺(jué)得發(fā)胖。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場(chǎng)合一定要用這一美勒超級(jí)王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來(lái)依然光明.43 / 43西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國(guó)航空業(yè)因此受到極大影響。在1992年取得了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)25％的令人難以置信的佳績(jī)。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。但當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衰于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。在巨人如林、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的美國(guó)行空界，克萊爾對(duì)戰(zhàn)略性營(yíng)銷(xiāo)初始戰(zhàn)略的選擇無(wú)疑是明智的。但是，它屬于可利用的。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線(xiàn)上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。到 1993年，西南航空公司的航線(xiàn)己涉及15個(gè)州的士34座城市。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無(wú)不勝，如表36 1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他說(shuō)：“我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新過(guò)的公路。對(duì)于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無(wú)法取得戰(zhàn)略性勝利的。美國(guó)蘋(píng)果進(jìn)入日本市場(chǎng)面臨著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，日本蘋(píng)果種植主的抵制和日本消費(fèi)者的接受，市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋(píng)果的方式和美國(guó)人大不一樣，大多數(shù)美國(guó)人把蘋(píng)果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋(píng)果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)認(rèn)為。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國(guó)人吃蘋(píng)果的方式并留下深刻的印象。日本蘋(píng)果的價(jià)錢(qián)，每個(gè)從1。而且與美國(guó)蘋(píng)果為方便零食的定位也是一致的。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代8086型在市場(chǎng)中年盤(pán)踞的地位。為此，英特爾特點(diǎn)聘請(qǐng)萊杰斯顧問(wèn)公司的總裁萊杰斯來(lái)策劃公司的整體對(duì)策。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無(wú)瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場(chǎng)危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計(jì)劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來(lái)的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)、英特爾向顧客說(shuō)明英特爾未來(lái)幾代的微處理器發(fā)展計(jì)劃，包括各種等級(jí)的產(chǎn)品線(xiàn)。因此，萊杰斯又策劃了一個(gè)研討會(huì)，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶(hù)探討8086的技術(shù)問(wèn)題。星期三，英特爾總部就召集了全球超過(guò)100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個(gè)方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。經(jīng)過(guò)三個(gè)回合的較量。第二則廣告抓住了中國(guó)人重禮尚往來(lái)的習(xí)俗?！胞?zhǔn)稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點(diǎn)；第二則廣告突出“美國(guó)名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)率。豐田汽車(chē)案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷(xiāo)售額達(dá)881億美元。 通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)并不是鐵板一塊。在美國(guó)的小型車(chē)市場(chǎng)上，也并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德國(guó)的大眾牌小型車(chē)在美國(guó)就很暢銷(xiāo)。（2） 市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰(shuí)生產(chǎn)”的問(wèn)題，要真正讓顧客把車(chē)買(mǎi)回家還需下一番功夫。銷(xiāo)售人員不厭煩地面對(duì)面征求顧客意見(jiàn)，以及在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展合理化運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量小組活動(dòng)則是這一策略得以實(shí)現(xiàn)的保證。每個(gè)店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門(mén)市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車(chē)的客戶(hù)吃了“定心丸”。該消費(fèi)群體中，許多人想購(gòu)買(mǎi)奔馳車(chē)， 但認(rèn)為它的定價(jià)太高。豐田公司的設(shè)計(jì)師和工程師在開(kāi)展市場(chǎng)研究之后，便著手開(kāi)發(fā)“凌志”汽車(chē)，并通過(guò)多種途徑來(lái)推銷(xiāo)。它對(duì)陳列室和銷(xiāo)售計(jì)劃的關(guān)心絲毫不亞于對(duì)汽車(chē)的設(shè)計(jì)。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋上，當(dāng)汽車(chē)發(fā)動(dòng)時(shí)，奔馳車(chē)上的水就晃動(dòng)起來(lái)，而凌志車(chē)上的水卻沒(méi)有，這說(shuō)明凌志車(chē)發(fā)動(dòng)和行駛的更平穩(wěn)。 問(wèn)題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過(guò)連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長(zhǎng)以后，慢跑運(yùn)動(dòng)成為中年人的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，例如在1984年跑步鞋的單位銷(xiāo)售量下降了17％，銷(xiāo)售金額下降了15％。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長(zhǎng)的群體是25歲40歲，這個(gè)年齡層次是跑步鞋的主要市場(chǎng)，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長(zhǎng)緩慢，這個(gè)也導(dǎo)致了整個(gè)跑步鞋市場(chǎng)需求的下降，當(dāng)這個(gè)年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時(shí)候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險(xiǎn)和興趣去多跑5英里。 所有這些改變意味著越來(lái)越少的人進(jìn)行跑步運(yùn)動(dòng)，雖然有幾百萬(wàn)的人依舊進(jìn)行慢跑運(yùn)動(dòng)，但卻少了很多運(yùn)動(dòng)力，這個(gè)導(dǎo)致了所有運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的顧客，從而減少了許多銷(xiāo)售力，而作為最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。按照Reebok總裁的說(shuō)法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒(méi)有做到這些”。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個(gè)擴(kuò)展的有利可圖的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊(duì)的籃球明星萬(wàn)克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱(chēng))他穿著并推廣這個(gè)牌子。 為了回應(yīng)消費(fèi)者的需求改變，NIKE擴(kuò)大了它的生產(chǎn)線(xiàn)，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開(kāi)始進(jìn)入有氧鍛煉運(yùn)動(dòng)鞋和其他專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，NIKE同時(shí)、還推出了步行鞋系列去投入市場(chǎng)的需求，因?yàn)殡S著人口老齡化的發(fā)展，跑步對(duì)老年人來(lái)說(shuō)是太激烈的運(yùn)動(dòng)，而步行則是合適的。競(jìng)爭(zhēng)者也被迫采取同樣的方式, 聘請(qǐng)廣告代理商和促銷(xiāo)專(zhuān)家。銀行家們開(kāi)始微笑了。 Liking 喜歡 3．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是細(xì)分和創(chuàng)新。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競(jìng)爭(zhēng)中處于前列。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機(jī)遇并在市場(chǎng)上定位。而市場(chǎng)定位則是把自己和競(jìng)爭(zhēng)者真正區(qū)分開(kāi)來(lái)，成為某細(xì)分市場(chǎng)所偏愛(ài)的銀行。問(wèn)題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。但卻不同時(shí)提交理由和計(jì)劃。 全套市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理 格蘭仕再挑價(jià)格戰(zhàn)自1999年4月下旬開(kāi)始，廣東格蘭仕集團(tuán)以特價(jià)形式大幅降低微波爐價(jià)格，主流機(jī)型降價(jià)40％。于是，在擴(kuò)充了8條新的生產(chǎn)線(xiàn)以后，格蘭仕“再開(kāi)殺戒”，以降價(jià)為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。 繼1998年完成300多萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)銷(xiāo)任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外。”格蘭士副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)：“我們的生產(chǎn)線(xiàn)24條，生產(chǎn)量250萬(wàn)臺(tái)就能夠保本，LG有幾條?”不過(guò)，他也認(rèn)為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢(shì)頭正是促使格蘭仕下決心降價(jià)的原因：“我要降就會(huì)一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動(dòng)作，決不會(huì)給對(duì)手留出生存空間。“我想這次沖擊對(duì)LG的影響可能會(huì)大一些?！耙愿裉m仕在中國(guó)微波爐市場(chǎng)的地位，這是絕對(duì)不能接受的局面。對(duì)于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國(guó)老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個(gè)市場(chǎng)上，想依靠?jī)r(jià)格拖死企業(yè)不可能。 “消費(fèi)者要是想買(mǎi)便宜的，我就推薦他去買(mǎi)格蘭仕。三、消費(fèi)者：價(jià)格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場(chǎng)內(nèi)看到：微波爐專(zhuān)柜的顯要位置無(wú)一例外地?cái)[放著格蘭仕特價(jià)銷(xiāo)售的廣告，兩款特價(jià)主流機(jī)型分別為WP700S和WD700S—l，價(jià)格分別為498元和598元，隨機(jī)贈(zèng)3件塑料器皿?！? 記者隨機(jī)采訪了幾位正在購(gòu)物的顧客，詢(xún)問(wèn)他們?nèi)绾芜x擇品牌時(shí)，一位鄭先生說(shuō)：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買(mǎi)回了一個(gè)炸彈?！? 競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場(chǎng)的風(fēng)浪不斷?！盵問(wèn)題分析]1． 如果你是LG，將會(huì)采取何種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策?2． 請(qǐng)?jiān)u論格蘭仕的價(jià)格策略。在幾乎長(zhǎng)達(dá)7年的時(shí)間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長(zhǎng)。計(jì)算機(jī)服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司