【正文】 消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求，談何容易。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)認(rèn)為。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在日本開(kāi)展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋(píng)果習(xí)慣與觀念的促銷售活動(dòng)，其中精彩的一項(xiàng)是“咬蘋(píng)果大賽”。美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的第一天。美國(guó)蘋(píng)果種植主協(xié)會(huì)在東京鬧市區(qū)搭起高臺(tái)，人們自愿登臺(tái)參賽，能一口咬下最大塊蘋(píng)果者，獲得一件印有美國(guó)圖案的運(yùn)動(dòng)衫，旁觀者每個(gè)贈(zèng)送三個(gè)美國(guó)紅元帥蘋(píng)果，這項(xiàng)有趣的活動(dòng)獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國(guó)人吃蘋(píng)果的方式并留下深刻的印象。促銷活動(dòng)的另一特點(diǎn)是，充分利用美國(guó)在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對(duì)美國(guó)和美國(guó)產(chǎn)品的印象比較好，美國(guó)蘋(píng)果種植協(xié)會(huì)希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國(guó)蘋(píng)果，美國(guó)蘋(píng)果在日本上市的前一天，美國(guó)總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會(huì)談結(jié)束儀式上，把一籃子美國(guó)紅元帥蘋(píng)果贈(zèng)給日本首相，對(duì)此美國(guó)和日本的電視臺(tái)都給予報(bào)道，日本兩家大報(bào)＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣(mài)新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌榱酥苯佑绊懭毡鞠M(fèi)者，銷售美國(guó)蘋(píng)果的商店還都插上美國(guó)國(guó)旗。與這些公共關(guān)系活動(dòng)相配合的是美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)策略。日本蘋(píng)果的價(jià)錢(qián)，每個(gè)從1。5美元不等。然而，美國(guó)蘋(píng)果在日本售價(jià)僅為每個(gè)75美分。這個(gè)價(jià)錢(qián)很有。而且與美國(guó)蘋(píng)果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國(guó)蘋(píng)果的定價(jià)偏低，多數(shù)吃過(guò)美國(guó)蘋(píng)果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國(guó)蘋(píng)果的質(zhì)的。有趣的是這個(gè)價(jià)錢(qián)仍然高于美國(guó)國(guó)內(nèi)的蘋(píng)果價(jià)格，美國(guó)蘋(píng)果價(jià)格在日本市場(chǎng)大約為美國(guó)市場(chǎng)的4倍。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時(shí)，立刻成為電腦市場(chǎng)上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了8位微處理器的大部分市場(chǎng)，然而，好景不長(zhǎng)，摩托羅拉于1979年年末推出極具競(jìng)爭(zhēng)力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代8086型在市場(chǎng)中年盤(pán)踞的地位。英特爾的銷售人員也已覺(jué)察到市場(chǎng)起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。他們意識(shí)到市場(chǎng)的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪。為此，英特爾特點(diǎn)聘請(qǐng)萊杰斯顧問(wèn)公司的總裁萊杰斯來(lái)策劃公司的整體對(duì)策。萊杰斯對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。萊杰斯首先市場(chǎng)劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)模或地理位置來(lái)劃分，而是以客戶的思維過(guò)程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無(wú)瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗(yàn)，英特爾的8086在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。這些軟件設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用程序時(shí)68000能提供更多的支援與彈性。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場(chǎng)危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計(jì)劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來(lái)的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問(wèn)題。為此，“征服”計(jì)劃的重點(diǎn)就是通過(guò)廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個(gè)產(chǎn)品線、考慮未來(lái)的發(fā)展。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門(mén)產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項(xiàng)產(chǎn)品的晶片，提供未來(lái)的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒(méi)有軟件模式、沒(méi)有周邊晶片、沒(méi)有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來(lái)計(jì)劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來(lái)會(huì)不會(huì)受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對(duì)未來(lái)而言是一極有力的保障。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)、英特爾向顧客說(shuō)明英特爾未來(lái)幾代的微處理器發(fā)展計(jì)劃，包括各種等級(jí)的產(chǎn)品線。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個(gè)完善的開(kāi)發(fā)計(jì)劃、顧客能與英特爾共同前時(shí)；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無(wú)光。另外，“征服”計(jì)劃中的另一招是：通過(guò)名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計(jì)算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。因此，萊杰斯又策劃了一個(gè)研討會(huì)，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問(wèn)題。這雖然花費(fèi)了主管們?cè)S多寶貴的時(shí)間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報(bào)道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。在執(zhí)行“征服”計(jì)劃時(shí)，英特爾并未浪費(fèi)半點(diǎn)時(shí)間。第一周的星期五結(jié)束為期3天的定位會(huì)議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計(jì)劃，并向最高層主管申請(qǐng)了執(zhí)行計(jì)劃的預(yù)算。星期三，英特爾總部就召集了全球超過(guò)100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個(gè)方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實(shí)現(xiàn)。后來(lái)，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說(shuō)英特爾能在短短的7天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計(jì)劃，對(duì)方卻說(shuō)摩托羅拉甚至無(wú)法在7日之內(nèi)開(kāi)一次會(huì)議。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國(guó)的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊?guó)的電視媒介上展開(kāi)了一場(chǎng)勢(shì)均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)三個(gè)回合的較量?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的大部分。并影響著許多消費(fèi)者對(duì)“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣?！叭赋病笨Х却虺龅牡谝粍t廣告是以中國(guó)人的“好客”心理作為市場(chǎng)難題的突破點(diǎn)，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國(guó)人重禮尚往來(lái)的習(xí)俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品, 抓住禮品市場(chǎng). 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。以時(shí)尚休閑及家庭的“愛(ài)與溫馨”為表白求得市場(chǎng)銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望?！胞?zhǔn)稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點(diǎn)；第二則廣告突出“美國(guó)名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)率?！胞?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過(guò)改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國(guó)大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上占有一部分份額。經(jīng)過(guò)兩個(gè)品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過(guò)的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場(chǎng)。也正因?yàn)閮蓚€(gè)外國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時(shí)期600萬(wàn)噸下降到不足100噸。豐田汽車案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達(dá)881億美元。（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的豐田汽車，同樣難逃美國(guó)人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場(chǎng)信息，對(duì)美國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究，去捕捉打入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化。在汽車消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識(shí)，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi)第二輛車作為輔助車：1973年的石油危機(jī)給美國(guó)家庭上了一堂節(jié)能課，美國(guó)的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價(jià)、節(jié)能、耐用的小型車成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。美國(guó)一些大公司都無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無(wú)形中給一些潛在的對(duì)手制造了機(jī)會(huì)。在美國(guó)的小型車市場(chǎng)上，也并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德國(guó)的大眾牌小型車在美國(guó)就很暢銷。豐田公司雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)“大眾”汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)“大眾”車的抱怨。于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國(guó)人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長(zhǎng)處，克服其缺點(diǎn)，生產(chǎn)出按“美國(guó)車”進(jìn)行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國(guó)人個(gè)子高、手臂長(zhǎng)、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。（2） 市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰(shuí)生產(chǎn)”的問(wèn)題，要真正讓顧客把車買(mǎi)回家還需下一番功夫。當(dāng)時(shí)，豐田公司遇到的問(wèn)題有三： 1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；2）如何消除美國(guó)人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。3）如何與德國(guó)的小型車抗衡。 面對(duì)挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場(chǎng)呢？美國(guó)人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計(jì)圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場(chǎng)出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。銷售人員不厭煩地面對(duì)面征求顧客意見(jiàn)，以及在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展合理化運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量小組活動(dòng)則是這一策略得以實(shí)現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，豐田公司在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2000美元以下，“光冠”定價(jià)為1800美元以下，比美國(guó)車和德國(guó)車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹(shù)立起“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率，確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的顧慮。1965年在“光冠”車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前，豐田公司已在美國(guó)建立了384家銷售、服務(wù)“一體化”的零售店。每個(gè)店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門(mén)市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門(mén)創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒(méi)有顧客需要的車種，也可以隨時(shí)接受訂貨，然后立即上報(bào)銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)廠，早則10天晚則1個(gè)月，客戶即可取貨。凌志挑戰(zhàn)奔馳 在價(jià)值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有相當(dāng)多的消費(fèi)者, 希望購(gòu)買(mǎi)并有能力購(gòu)買(mǎi)昂貴的小汽車。該消費(fèi)群體中，許多人想購(gòu)買(mǎi)奔馳車， 但認(rèn)為它的定價(jià)太高。因此，他們希望能買(mǎi)到具有奔馳的質(zhì)量，但價(jià)格更合理的小汽車。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開(kāi)發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價(jià)值(更低的價(jià)格)。購(gòu)買(mǎi)豐田車的人會(huì)認(rèn)為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費(fèi)。豐田公司的設(shè)計(jì)師和工程師在開(kāi)展市場(chǎng)研究之后，便著手開(kāi)發(fā)“凌志”汽車，并通過(guò)多種途徑來(lái)推銷。這種汽車的外表猶如雕塑藝術(shù)品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。豐田公司在美國(guó)宣傳凌志車時(shí)， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標(biāo)題：“用36000美元就可以買(mǎi)到價(jià)值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。同時(shí)，豐田公司開(kāi)辟了獨(dú)立的經(jīng)銷網(wǎng)來(lái)銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對(duì)陳列室和銷售計(jì)劃的關(guān)心絲毫不亞于對(duì)汽車的設(shè)計(jì)。在凌志車的陳列室中，場(chǎng)地十分寬敞，周圍有鮮花和樹(shù)木，并提供免費(fèi)的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動(dòng)時(shí)，奔馳車上的水就晃動(dòng)起來(lái)，而凌志車上的水卻沒(méi)有，這說(shuō)明凌志車發(fā)動(dòng)和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個(gè)畫(huà)面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時(shí)杯子仍然立在那兒。那些早期購(gòu)買(mǎi)凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂(lè)。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費(fèi)推銷員。 問(wèn)題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過(guò)連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長(zhǎng)以后，慢跑運(yùn)動(dòng)成為中年人的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17％，銷售金額下降了15％。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，占市場(chǎng)份額的31％，一年的銷售金額為2億7千萬(wàn)美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場(chǎng)份額下降到26％。下降的趨勢(shì)一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運(yùn)動(dòng)鞋只占了市場(chǎng)份額的18％這幾年前耐克尚占主導(dǎo)的市場(chǎng)占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運(yùn)動(dòng)鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場(chǎng)已經(jīng)到達(dá)了頂點(diǎn)，根據(jù)美國(guó)國(guó)家運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品協(xié)會(huì)理事的說(shuō)法“我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運(yùn)動(dòng)”這就是說(shuō)，跑步鞋市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，因?yàn)槊繋缀跻粋€(gè)想跑步的人都已經(jīng)嘗試過(guò)。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長(zhǎng)的群體是25歲40歲，這個(gè)年齡層次是跑步鞋的主要市場(chǎng)，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長(zhǎng)緩慢，這個(gè)也導(dǎo)致了整個(gè)跑步鞋市場(chǎng)需求的下降，當(dāng)這個(gè)年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時(shí)候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險(xiǎn)和興趣去多跑5英里。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場(chǎng)是高度細(xì)分的(這是一個(gè)成熟市場(chǎng)的明確象征)，這意味著營(yíng)銷者必須花更多的心思去了解消費(fèi)者的需求，目的，和價(jià)值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消費(fèi)者的需要。還有，運(yùn)動(dòng)鞋從業(yè)者開(kāi)始時(shí)不時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)來(lái)維持他們的市場(chǎng)分額。另外一個(gè)跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費(fèi)者關(guān)于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開(kāi)始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開(kāi)始對(duì)全身健康有益的運(yùn)動(dòng)增加興趣。 所有這些改變意味著越來(lái)越少的人進(jìn)行跑步運(yùn)動(dòng)，雖然有幾百萬(wàn)的人依舊進(jìn)行慢跑運(yùn)動(dòng)，但卻少了很多運(yùn)動(dòng)力，這個(gè)導(dǎo)致了所有運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的顧客，從而減少