【正文】 消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。美國蘋果種植主協(xié)會認(rèn)為。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋果習(xí)慣與觀念的促銷售活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市的第一天。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運(yùn)動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。促銷活動的另一特點是，充分利用美國在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會談結(jié)束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌榱酥苯佑绊懭毡鞠M(fèi)者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。與這些公共關(guān)系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢，每個從1。5美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很有。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國蘋果的質(zhì)的。有趣的是這個價錢仍然高于美國國內(nèi)的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的4倍。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領(lǐng)了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補(bǔ)了8086型的缺陷，虎視眈眈地準(zhǔn)備取代8086型在市場中年盤踞的地位。英特爾的銷售人員也已覺察到市場起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。他們意識到市場的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競爭，其實質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭奪。為此，英特爾特點聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。萊杰斯對市場進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競爭的形勢。萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐?，而是以客戶的思維過程及態(tài)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗，英特爾的8086在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導(dǎo)向顧客的好感。這些軟件設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應(yīng)用程序時68000能提供更多的支援與彈性。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問題。為此，“征服”計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費(fèi)者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。為了加強(qiáng)這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括各種等級的產(chǎn)品線。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個完善的開發(fā)計劃、顧客能與英特爾共同前時；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。另外，“征服”計劃中的另一招是：通過名人強(qiáng)化英特爾的技術(shù)優(yōu)勢。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問題。這雖然花費(fèi)了主管們許多寶貴的時間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。在執(zhí)行“征服”計劃時，英特爾并未浪費(fèi)半點時間。第一周的星期五結(jié)束為期3天的定位會議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計劃，并向最高層主管申請了執(zhí)行計劃的預(yù)算。星期三，英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事，說英特爾能在短短的7天之內(nèi)就發(fā)展出一套“征服”計劃，對方卻說摩托羅拉甚至無法在7日之內(nèi)開一次會議。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊碾娨暶浇樯险归_了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國市場。經(jīng)過三個回合的較量?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。并影響著許多消費(fèi)者對“提神醒腦”飲料的消費(fèi)習(xí)慣?！叭赋病笨Х却虺龅牡谝粍t廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導(dǎo)，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習(xí)俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品, 抓住禮品市場. 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。以時尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望?！胞?zhǔn)稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購買率?！胞?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國市場上占有一部分份額。經(jīng)過兩個品牌的廣告宣傳，上海市“雀巢”咖啡年銷量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料，而“麥?zhǔn)稀眲t落后于“雀巢”，只能占領(lǐng)部分市場。也正因為兩個外國品牌的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷量從輝煌時期600萬噸下降到不足100噸。豐田汽車案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達(dá)881億美元。（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進(jìn)軍美國市場的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究，去捕捉打入市場的機(jī)會。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費(fèi)觀念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化。在汽車消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973年的石油危機(jī)給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費(fèi)者追求的目標(biāo)。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機(jī)會。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美國的調(diào)查公司對“大眾”汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出按“美國車”進(jìn)行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。（2） 市場調(diào)查和市場細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當(dāng)時，豐田公司遇到的問題有三： 1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；2）如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。3）如何與德國的小型車抗衡。 面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進(jìn)入市場呢？美國人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設(shè)計圖紙相一致”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運(yùn)動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，豐田公司在進(jìn)入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2000美元以下，“光冠”定價為1800美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹立起“質(zhì)優(yōu)價廉”的形象，以達(dá)到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 此外，豐田公司為占領(lǐng)市場，實施了經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧慮。1965年在“光冠”車進(jìn)入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務(wù)“一體化”的零售店。每個店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時接受訂貨，然后立即上報銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)廠，早則10天晚則1個月，客戶即可取貨。凌志挑戰(zhàn)奔馳 在價值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認(rèn)識到全世界有相當(dāng)多的消費(fèi)者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。該消費(fèi)群體中，許多人想購買奔馳車， 但認(rèn)為它的定價太高。因此，他們希望能買到具有奔馳的質(zhì)量，但價格更合理的小汽車。這就激發(fā)了豐田公司的構(gòu)思：開發(fā)出與奔馳質(zhì)量相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價值(更低的價格)。購買豐田車的人會認(rèn)為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費(fèi)。豐田公司的設(shè)計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表猶如雕塑藝術(shù)品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。豐田公司在美國宣傳凌志車時， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標(biāo)題：“用36000美元就可以買到價值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。同時，豐田公司開辟了獨立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對陳列室和銷售計劃的關(guān)心絲毫不亞于對汽車的設(shè)計。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費(fèi)的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費(fèi)推銷員。 問題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運(yùn)動成為中年人的一項運(yùn)動，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17％，銷售金額下降了15％。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領(lǐng)導(dǎo)者，占市場份額的31％，一年的銷售金額為2億7千萬美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場份額下降到26％。下降的趨勢一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運(yùn)動鞋只占了市場份額的18％這幾年前耐克尚占主導(dǎo)的市場占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運(yùn)動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經(jīng)到達(dá)了頂點，根據(jù)美國國家運(yùn)動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法“我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運(yùn)動”這就是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因為每幾乎一個想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體是25歲40歲，這個年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導(dǎo)致了整個跑步鞋市場需求的下降，當(dāng)這個年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險和興趣去多跑5英里。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場是高度細(xì)分的(這是一個成熟市場的明確象征)，這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費(fèi)者的需求，目的，和價值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消費(fèi)者的需要。還有，運(yùn)動鞋從業(yè)者開始時不時進(jìn)行價格戰(zhàn)來維持他們的市場分額。另外一個跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費(fèi)者關(guān)于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有益的運(yùn)動增加興趣。 所有這些改變意味著越來越少的人進(jìn)行跑步運(yùn)動，雖然有幾百萬的人依舊進(jìn)行慢跑運(yùn)動，但卻少了很多運(yùn)動力，這個導(dǎo)致了所有運(yùn)動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購買的顧客，從而減少