【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了許多銷售力，而作為最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。許多評(píng)論員都認(rèn)為耐克的損失是由于沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的更本改變做出快速反應(yīng)。 但是有一個(gè)公司充分估計(jì)到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬(wàn)激升到1985年的叁億零7百萬(wàn)美元。利潤(rùn)增加了6倍，達(dá)到了3千9百萬(wàn)美元。按照Reebok總裁的說(shuō)法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒(méi)有做到這些”。 在80年代中期，顧客索性要得是時(shí)尚，這個(gè)可以被很快的證明通過(guò)簡(jiǎn)單的觀察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣，我們估計(jì)大概有70％到80％的運(yùn)動(dòng)鞋(我們?cè)驹O(shè)計(jì)用來(lái)打籃球和有氧鍛煉的)實(shí)際是用來(lái)龍去脈平時(shí)的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時(shí)尚需求和目的。 所以在1983年，當(dāng)Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國(guó)引起了轟動(dòng)，從某種意義上說(shuō)，Reebok實(shí)際上擴(kuò)展整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，因?yàn)镽eebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過(guò)來(lái)，人們已不單只把這些鞋子當(dāng)作簡(jiǎn)單的運(yùn)動(dòng)用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴(kuò)大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個(gè)擴(kuò)展的有利可圖的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊(duì)的籃球明星萬(wàn)克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個(gè)牌子。NIKE花費(fèi)了很多的廣告費(fèi)在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是NIKE最成功的一個(gè)戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個(gè)系列的頂級(jí)產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費(fèi)者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。1988年，NIKE花費(fèi)了3千4百萬(wàn)的廣告費(fèi)，這是有史以來(lái)最高的廣告費(fèi)，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認(rèn)為是不必要不被推廣的，當(dāng)然，Reebok這個(gè)曾經(jīng)只是NIKE的小競(jìng)爭(zhēng)者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費(fèi)用。 為了回應(yīng)消費(fèi)者的需求改變，NIKE擴(kuò)大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開(kāi)始進(jìn)入有氧鍛煉運(yùn)動(dòng)鞋和其他專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，NIKE同時(shí)、還推出了步行鞋系列去投入市場(chǎng)的需求，因?yàn)殡S著人口老齡化的發(fā)展，跑步對(duì)老年人來(lái)說(shuō)是太激烈的運(yùn)動(dòng)，而步行則是合適的。銀行緩慢學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷的五個(gè)階段 1．市場(chǎng)營(yíng)銷是廣告、促銷和宣傳。市場(chǎng)營(yíng)銷初入銀行界時(shí)，是一種“廣告和促銷”的概念。當(dāng)時(shí)，各銀行所面臨的儲(chǔ)蓄競(jìng)爭(zhēng)加劇有一些銀行開(kāi)始大做廣告和促銷，它們通過(guò)贈(zèng)送雨傘、收音機(jī)和其它“誘餌”來(lái)吸引新的顧客開(kāi)戶。競(jìng)爭(zhēng)者也被迫采取同樣的方式, 聘請(qǐng)廣告代理商和促銷專家。 Awareness 知曉2．市場(chǎng)營(yíng)銷是微笑和友好氣氛。銀行認(rèn)識(shí)到，吸引顧客到銀行來(lái)容易，但要把他們變成忠誠(chéng)顧客卻很難。這些銀行開(kāi)始設(shè)計(jì)取悅顧客的活動(dòng)。銀行家們開(kāi)始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計(jì)，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開(kāi)始變化。競(jìng)爭(zhēng)者們也很快跟了上來(lái)，他們也開(kāi)始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。很快所有銀行都變得友善起來(lái)，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。 Liking 喜歡 3．市場(chǎng)營(yíng)銷是細(xì)分和創(chuàng)新。銀行開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)，它們將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)時(shí)推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學(xué)生為對(duì)象推出了極具吸引力的“夢(mèng)幻卡”。金融服務(wù)是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點(diǎn)也是短期的。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競(jìng)爭(zhēng)中處于前列。 STP 找客戶 4．市場(chǎng)營(yíng)銷是定位? 當(dāng)所有銀行都開(kāi)展廣告、微笑、細(xì)分市場(chǎng)和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)， 情況又如何呢?顯然它們看起來(lái)很相似。銀行又被迫尋找新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。它們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到：沒(méi)有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒(méi)有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機(jī)遇并在市場(chǎng)上定位。 市場(chǎng)定位高于形象塑造。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個(gè)巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個(gè)人格化、獨(dú)特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀行的標(biāo)志是鑰匙；但顧客也許會(huì)認(rèn)為，各銀行除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。而市場(chǎng)定位則是把自己和競(jìng)爭(zhēng)者真正區(qū)分開(kāi)來(lái)，成為某細(xì)分市場(chǎng)所偏愛(ài)的銀行。市場(chǎng)定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。 定位/抓客戶的心 5．市場(chǎng)營(yíng)銷是營(yíng)銷分析、計(jì)劃和控制。這是高層次的銀行市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。問(wèn)題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場(chǎng)營(yíng)銷分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行，它在廣告、友好、細(xì)分市場(chǎng)、創(chuàng)新和市場(chǎng)定位方面都已很成熟，但沒(méi)有營(yíng)銷計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)。每一財(cái)政年度之初，每個(gè)商業(yè)貸款職員提出的營(yíng)業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。他們同時(shí)要求把費(fèi)用也提高10％。但卻不同時(shí)提交理由和計(jì)劃。高層管理人員對(duì)完成目標(biāo)的職員很滿意。有一位貸款職員在職時(shí)被認(rèn)為業(yè)績(jī)出色，他退休后由一名年輕人取代，這個(gè)年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。該銀行此時(shí)方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌?chǎng)營(yíng)銷研究，沒(méi)有預(yù)測(cè)變化的市場(chǎng)潛力，沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和科學(xué)的定額，也沒(méi)有激勵(lì)系統(tǒng)。 全套市場(chǎng)營(yíng)銷管理 格蘭仕再挑價(jià)格戰(zhàn)自1999年4月下旬開(kāi)始，廣東格蘭仕集團(tuán)以特價(jià)形式大幅降低微波爐價(jià)格，主流機(jī)型降價(jià)40％。在東北、華北兩大市場(chǎng)上，其降價(jià)矛頭鮮明地指向主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：韓國(guó)LG。一、直逼韓國(guó)品牌： 一向以“剛性經(jīng)營(yíng)”著稱的格蘭仕經(jīng)營(yíng)人士在解釋此次降價(jià)背景時(shí)說(shuō)：為重點(diǎn)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，格蘭仕自春節(jié)前開(kāi)始有計(jì)劃、有意識(shí)地讓出一部分東北、華北市場(chǎng)，目的是培育國(guó)內(nèi)品牌。但是，經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，國(guó)內(nèi)品牌非但沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，反而讓個(gè)別韓國(guó)企業(yè)乘機(jī)搶占了市場(chǎng)。于是，在擴(kuò)充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開(kāi)殺戒”，以降價(jià)為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出的“保留強(qiáng)有力的殺手锏”的警告，這次降價(jià)是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動(dòng)大規(guī)模降價(jià)以來(lái)，格蘭仕微波爐的市場(chǎng)份額一直居高不下，全國(guó)市場(chǎng)的平均占有率在50％以上。可以這樣評(píng)價(jià)：在所有的消費(fèi)電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場(chǎng)集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應(yīng)該感到欣慰。在這個(gè)行業(yè)里，近3年來(lái)它一直沒(méi)有遇到真正的挑戰(zhàn)。 繼1998年完成300多萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)銷任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外。按照格蘭仕的構(gòu)想，海外市場(chǎng)也應(yīng)由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計(jì)劃產(chǎn)銷量500萬(wàn)臺(tái)的基礎(chǔ)上，再追加100萬(wàn)臺(tái)。然而沒(méi)有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國(guó)門時(shí)，其后方的戰(zhàn)略要沖國(guó)LG和三星的市場(chǎng)份額，從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場(chǎng)上對(duì)格蘭仕構(gòu)成了直接威脅。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對(duì)手長(zhǎng)大了許多! “春節(jié)期間上海部分商場(chǎng)外資品牌微波爐的售價(jià)達(dá)到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬(wàn)臺(tái)就能夠保本，LG有幾條?”不過(guò)，他也認(rèn)為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢(shì)頭正是促使格蘭仕下決心降價(jià)的原因：“我要降就會(huì)一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動(dòng)作，決不會(huì)給對(duì)手留出生存空間。換句話說(shuō)，要使韓國(guó)品牌一蹶不振?！倍?、LG意欲以逸待勞： 由于市場(chǎng)份額相對(duì)較小，三星電子公司負(fù)責(zé)微波爐業(yè)務(wù)的金建利經(jīng)理出言謹(jǐn)慎。他認(rèn)為此次格蘭仕降價(jià)對(duì)三星的影響不是很大，因?yàn)槿堑氖袌?chǎng)占有率僅為5％。“我想這次沖擊對(duì)LG的影響可能會(huì)大一些?！苯鸾ɡf(shuō)。 5月18日，面對(duì)記者提問(wèn)，天津LG電子微波爐營(yíng)業(yè)部鄭燦科長(zhǎng)表達(dá)出揚(yáng)眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過(guò)3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個(gè)局面。”鄭燦說(shuō)：在天津、沈陽(yáng)、北京這3個(gè)大型城市，微波爐的市場(chǎng)占有率在今年3月份取得了歷史最好成績(jī)，超過(guò)了格蘭仕?！耙愿裉m仕在中國(guó)微波爐市場(chǎng)的地位，這是絕對(duì)不能接受的局面。所以很明顯，這次降價(jià)就是對(duì)著LG來(lái)的?！编崰N分析道：“降價(jià)對(duì)市場(chǎng)造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長(zhǎng)?！? 鄭燦指出：在4月底格蘭仕降價(jià)之后，3地(北京、天津、沈陽(yáng))市場(chǎng)一度熱銷，格蘭仕的市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)到50％以上，“但市場(chǎng)總量增大了，所以LG的銷量也在增長(zhǎng)”。對(duì)于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國(guó)老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個(gè)市場(chǎng)上，想依靠?jī)r(jià)格拖死企業(yè)不可能。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來(lái)?！? 鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠?jī)r(jià)格為武器很危險(xiǎn)，“因?yàn)槲⒉t市場(chǎng)經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費(fèi)者不僅僅要看價(jià)格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。他認(rèn)為價(jià)格一降再降有可能使企業(yè)陷入無(wú)力提高科研開(kāi)發(fā)力度、甚至無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險(xiǎn)境地。 “消費(fèi)者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。反正我LG是不會(huì)跟著去打價(jià)格戰(zhàn)?！钡?，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實(shí)力：“畢竟在國(guó)內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長(zhǎng)虹一樣?！又址磫?wèn)：“但這么低的價(jià)格，它能堅(jiān)持到幾時(shí)?’’另?yè)?jù)記者從家電協(xié)會(huì)的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價(jià)為600多元；LG的平均售價(jià)為500多元。三、消費(fèi)者：價(jià)格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場(chǎng)內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無(wú)一例外地?cái)[放著格蘭仕特價(jià)銷售的廣告，兩款特價(jià)主流機(jī)型分別為WP700S和WD700S—l，價(jià)格分別為498元和598元，隨機(jī)贈(zèng)3件塑料器皿。LG微波爐看來(lái)也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價(jià)機(jī)價(jià)格是499元。 據(jù)商場(chǎng)銷售人員介紹，格蘭仕特價(jià)機(jī)推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來(lái)形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯(cuò)。在北辰購(gòu)物中心，銷售小姐介紹說(shuō)：“格蘭仕平均一天10多臺(tái)，LG也有7—8臺(tái)?！? 記者隨機(jī)采訪了幾位正在購(gòu)物的顧客，詢問(wèn)他們?nèi)绾芜x擇品牌時(shí)，一位鄭先生說(shuō)：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個(gè)炸彈?！碑?dāng)記者問(wèn)到價(jià)格與質(zhì)量之間是什么關(guān)系時(shí)，幾位女士說(shuō)：“價(jià)格高質(zhì)量也不見(jiàn)得好，我們有個(gè)朋友買了一臺(tái)挺貴的外國(guó)牌子的微波爐，沒(méi)多長(zhǎng)時(shí)間就壞了。”在分析市場(chǎng)構(gòu)成時(shí)，導(dǎo)購(gòu)小姐說(shuō)：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說(shuō)我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會(huì)擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，砸了牌子就什么都完了?！? 競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場(chǎng)的風(fēng)浪不斷。5月17日，在談到價(jià)格走勢(shì)時(shí)，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)：“等市場(chǎng)穩(wěn)定以后，我們將適當(dāng)調(diào)整價(jià)格?！倍?月18日對(duì)LG的采訪中鄭燦說(shuō)：“這次格蘭仕在北京市場(chǎng)投放了8000臺(tái)特價(jià)機(jī)，它的消化需要時(shí)間。”當(dāng)記者問(wèn)到這批特價(jià)機(jī)什么時(shí)候能消化完時(shí)，鄭燦答道：“兩個(gè)月?！盵問(wèn)題分析]1． 如果你是LG，將會(huì)采取何種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策?2． 請(qǐng)?jiān)u論格蘭仕的價(jià)格策略。您認(rèn)為格蘭仕下一步應(yīng)該怎么做？3． 請(qǐng)從企業(yè)倫理學(xué)的角度分析類似降價(jià)現(xiàn)象。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來(lái)，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢(shì)。在幾乎長(zhǎng)達(dá)7年的時(shí)間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長(zhǎng)。在格斯特納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對(duì)話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時(shí)代，格斯特納曾說(shuō)：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急?！边@正是 IBM為何大力支持開(kāi)展計(jì)算機(jī)服務(wù)的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。近幾年來(lái)，IBM的新型主機(jī)PC機(jī)以及微型計(jì)算機(jī)全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。計(jì)算機(jī)服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長(zhǎng)最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。摩根斯坦利公司認(rèn)為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計(jì)算機(jī)服務(wù)能力。客戶們將會(huì)再次信賴IBM?！盨UN公司總裁麥克尼利認(rèn)為，IBM把重點(diǎn)放在服務(wù)上。這正是其它計(jì)算機(jī)制造商們要仿效的。格斯特納在麥金西公司，美國(guó)運(yùn)通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問(wèn)工作。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開(kāi)始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關(guān)系，為IBM的服務(wù)戰(zhàn)略取得成功打下基礎(chǔ)。格斯特納認(rèn)為，IBM最突出的問(wèn)題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。IBM曾經(jīng)以大批身穿細(xì)條西服的營(yíng)銷人員席卷各大公司，但它后來(lái)采用了把重點(diǎn)放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。然而，到90年代初這種增長(zhǎng)去消失了。同時(shí)，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。據(jù)格斯特納自己估計(jì)，他一直是把40%的時(shí)間用于傾聽(tīng)客戶的意見(jiàn)。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進(jìn)行交談，了解情況當(dāng)格斯特納聽(tīng)說(shuō)客戶們抱怨主機(jī)軟件價(jià)格昂貴時(shí)，他立即下令削價(jià)30%。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶們對(duì)專有硬件和軟件做進(jìn)一步投資猶豫不決時(shí)，他就大力推行像JAVA程序語(yǔ)言這樣的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由于各公司使用復(fù)雜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有困難，IBM就以7。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)。當(dāng)客戶們對(duì)投資這么大并且尚未看到回報(bào)而憂心忡忡時(shí)，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅IBM一家。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。西北大學(xué)KELLOG管理學(xué)院教授菲力浦科特勒說(shuō)：“越來(lái)越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到他們是市場(chǎng)銷售的首席執(zhí)行官。他們是在推銷信賴。”科特勒說(shuō)：“這要從公司最高層開(kāi)始。不僅僅是在推銷人員與采購(gòu)經(jīng)理之