【文章內(nèi)容簡介】 式。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運(yùn)成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，在它的多次并購活動中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。沃爾瑪采購總部移師中國 采購中國商品。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進(jìn)入中國市場，就開始不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。中國低廉的成本優(yōu)勢和世界工廠的發(fā)展，為沃爾瑪提供了大量價廉物美的商品。沃爾瑪在中國的采購量每年以２０％的速度遞增。據(jù)悉，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)80億美元。沃爾瑪?shù)牟少從繕?biāo)并不僅僅局限在廣東，云南也成為新的采購地，主要采購商品是云南當(dāng)?shù)氐拿⑻?、?yōu)商品。采購總部移師深圳。2001年，沃爾瑪決定將其全球采購總部搬到深圳。這將為沃爾瑪?shù)牟少徧峁└鼮楸憬莸姆?wù)，進(jìn)一步提高沃爾瑪?shù)娜蚋偁巸?yōu)勢。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略本土化營銷：沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95％以上是由中國生產(chǎn)的。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有較大的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜）。而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對供應(yīng)商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以前的３～７天一舉延長到２個月，這大大改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效，《華爾街日報》寫到：在中國登陸５年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。本土化人才： 沃爾瑪明白，要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅決實(shí)行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊建設(shè)及對員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管目前沃爾瑪?shù)臎Q策層仍然是美國人，但希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運(yùn)。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?，以便更好地為?dāng)?shù)厥袌龇?wù)。中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個月，以使員工培訓(xùn)后對本崗位的知識能全面掌握。在沃爾瑪看來，中國人是最好的。在深圳的商店里，本地的經(jīng)理人員舉行乒乓球比賽、時裝表演，銷售人員叫賣產(chǎn)品，他們甚至有自己的歌。麥肯錫研究指出，在中國的三大城市，隨著人們?nèi)找娓辉＃苤С?50家超級中心，每家的年銷售收入在2400萬美元到3600萬美元之間。此外，沃爾瑪努力搞好政府關(guān)系，堅持遵紀(jì)守法，進(jìn)行公益活動。沃爾瑪建立了與政府的良好關(guān)系。2001年初，家樂福由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國市場，在向中國政府道歉之后不得不放慢開店的速度。而在家樂福被“叫?！焙蟛坏揭粋€月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。截止2002年底，沃爾瑪在中國已開設(shè)了25家分店，其中19家購物廣場（深圳6家、東莞1家、昆明2家、大連2家、汕頭1家、福州2家、廈門2家、沈陽1家、哈爾濱1家，長春1家）、4家山姆會員店（深圳、福州、昆明、長春）、2家社區(qū)店（深圳2家）。2003年2月18日美國財經(jīng)權(quán)威雜志《財富》評出“美國2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，沃爾瑪榮登榜首。前十名排行如下：；；3. Berkshire Hathaway；；；；；；；。法國家樂福1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設(shè)了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對在本土開設(shè)超市限制較多，家樂福在本土擴(kuò)張不盡如意，1973年開始走出法國，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。1981年，家樂福推出“通行證”，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融服務(wù)；1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品；1995年，家樂福進(jìn)軍中國市場，幾年來不斷開設(shè)超市和全球采購中心。家樂福是全球第二大跨國零售集團(tuán)，也是歐洲第一大零售集團(tuán)。在短短的40多年里，家樂福堅持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，不斷擴(kuò)張壯大。截止2002年6月底，家樂福已在31個國家和地區(qū)擁有9225家連鎖店、731家超級廣場、2290家超級市場、3745家超級廉價商店、2261家便利店和198家現(xiàn)款購物取貨商店。其中，開設(shè)20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達(dá)加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵?，?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額高達(dá)519億歐元，%。2002年家樂福集團(tuán)的全球銷售額達(dá)到780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。家樂福的經(jīng)營策略：１、產(chǎn)品概念： 首先，采取高堆賤賣和一個店鋪里什么都賣的原則。法國過去的經(jīng)營模式一般都采用家庭式的商鋪形式，無論是商店的規(guī)模還是商品的品種均有限。而家樂福則一改傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，將銷售方式的單一化和出售商品的專業(yè)化改為多樣化，它所銷售的商品琳瑯滿目，無所不包，其目的是最大限度地滿足各個層次顧客的需要。這樣的經(jīng)銷模式不僅方便了現(xiàn)代化家庭的購物，使他們節(jié)省購物時間(一次購物能夠滿足一個星期甚至一個月的基本生活要求)，而且使商場能夠推銷更多的商品，增加營業(yè)額和利潤，更有效地利用了設(shè)施和空間。第二，注重商品的銷售方式。創(chuàng)辦伊始，家樂福就大膽嘗試美國零售商的經(jīng)營理念，采用自選購物方式。這也是區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)營模式的一個重要標(biāo)志。超級市場面對的消費(fèi)層是大眾消費(fèi)，不同于專業(yè)商店或者奢侈品需要通過介紹和推薦來帶動和促動銷售，所以盡管它也強(qiáng)調(diào)營銷的服務(wù)功能，但更強(qiáng)調(diào)購物環(huán)境和購物方式的輕松方便，讓顧客購物時感到有更大的自由空間對大商品進(jìn)行挑選和有更多的時間對價格進(jìn)行比較，是一種準(zhǔn)確把握消費(fèi)心理的營銷手段。第三，最大限度地設(shè)置收銀臺。家樂福為加速客流的滾動，方便顧客付帳，避免排隊給顧客帶來的不便和不快，盡最大限度地設(shè)置收銀臺。一般情況下，營業(yè)面積為200平方米的小型零售點(diǎn)會設(shè)置一個收銀臺，而面積在2500平方米以上的特大型超級市場則設(shè)置60至70個收銀臺。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商業(yè)中心開的家樂福店，銷售面積為15000平方米，設(shè)收銀臺70個。 第四，改善和改進(jìn)經(jīng)營方式，為顧客提供一攬子服務(wù)。家樂福里開設(shè)有快餐店、理發(fā)店、游戲場，甚至還有賭博場，集吃、購物和娛樂為一體。同時還備有臨時托兒所，沖洗膠卷，提供銀行存款和信用卡支付等服務(wù)。為了促銷，他們還向顧客提供簡便、靈活的商品貸款。 在家樂福的完整產(chǎn)品概念中，還包括了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的便利銷售而采取的其他支持手段。由于70年代汽車工業(yè)的騰飛，超級市場一般將其營業(yè)地點(diǎn)選擇在郊區(qū)，這不僅可以滿足營業(yè)面積的需要，減少土地使用費(fèi)用，而且還能夠開設(shè)大型停車場，方便市區(qū)的顧客開車購物。所以，家樂福一般都將地址選在郊區(qū)，按照超市營銷的“NO. parking, no. businesse”理論，配備大型免費(fèi)停車場，每5000平方米的營業(yè)面積設(shè)置1000個車位。另外，家樂福加油站的油價低廉，其宗旨是：“你來‘家樂?！徫铮医o您報銷汽油費(fèi)。”停車場自動加油站的折扣價格(實(shí)際是補(bǔ)貼性質(zhì))一般比官方價格低5個生丁/公升(約合人民幣8分錢)，停車場實(shí)行免費(fèi)自動洗車服務(wù)。 ２、價格定位 家樂福從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，始終堅持統(tǒng)一的經(jīng)營原則：商品實(shí)行折扣銷售，縮短消費(fèi)流程，加快資金回籠，降低流通領(lǐng)域成本，同時加快庫存周轉(zhuǎn)，減少庫存費(fèi)用；采用購物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費(fèi)用；降低商品的利潤，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，帶來總利潤的擴(kuò)大；降低管理費(fèi)用，控制管理成本，避免非經(jīng)營性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。家樂福的食品和百貨的毛利僅為4%至6%。成本殺價(COSTSKILL)和打壓供貨商的利潤空間是家樂福降低成本，實(shí)現(xiàn)折扣銷售的主要手段。首先，家樂福要求所有的進(jìn)場經(jīng)營商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。折扣花樣繁多，有銷售總額折扣和銷售數(shù)量累積折扣，限時折扣，促銷折扣。而且當(dāng)家樂福實(shí)行降價促銷時，即使沒有參加促銷的商家也要交納一筆促銷貢獻(xiàn)分?jǐn)傎M(fèi)。其次，進(jìn)入家樂福設(shè)置貨柜的經(jīng)銷商必須付出一定的進(jìn)場費(fèi)。許多供貨商為了保持市場份額和市場占有率，有時不得不以低于成本的價格向家樂福送貨和滿足商場提出的各種苛刻要求。如1992年，家樂福要求在其所有超市上柜的供貨商以特別貢獻(xiàn)的名義向家樂福再返回營業(yè)額的2%。最后，實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略。由于降價的潛力和空間越來越小，為了保持和保證廉價形象，家樂福開始實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價廉的無商標(biāo)自由產(chǎn)品，或者經(jīng)營貼著“家樂?！迸谱拥纳唐贰＿@些商品的價格極其低廉，它是壓縮和免去采購環(huán)節(jié)的費(fèi)用而降低商品成本的結(jié)果。目前，消費(fèi)者可以在任何一家家樂福超市買到貼著家樂福商標(biāo)和無商標(biāo)的廉價商品。 ３、促銷策略 家樂福的廣告是：有家樂福，我就自信。為留住客戶，增加其向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采?。悍奖泐櫩?，延長營業(yè)時間；免費(fèi)停車，加油打折；每天都有特價商品銷售；不滿意就退貨；商品高堆賤賣；設(shè)置五件以下商品收銀臺，節(jié)省小件顧客的結(jié)帳時間；大件商品免費(fèi)送貨上門；免費(fèi)提供購物小推車和籃子，商品價格自動查詢服務(wù)。在短期性促銷方面，家樂福采用：節(jié)日(圣誕、中小學(xué)開學(xué)等)降價；限時降價；免費(fèi)品嘗、贈送禮品等手段。尤其是在開業(yè)促銷和周年慶典促銷方面，家樂福的營銷專家表現(xiàn)出了高超的技巧。1998年家樂福在創(chuàng)建35周年紀(jì)念活動期間，進(jìn)行預(yù)算為2億法郎、時間為一個月的廣告宣傳促銷活動，散發(fā)了5400萬份廣告?zhèn)鲉?，做?3000個巨型廣告牌，每天在69種日報上做整版廣告，在收音機(jī)上播送了4600條信息。在此期間，家樂福采取市場營銷的一貫手段：懸念感——折扣商品印成宣傳廣告散發(fā)，但每天只在收音機(jī)上宣布哪幾種商品打折，刺激消費(fèi)者的好奇心，增加關(guān)心度；急迫感