【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)江湖，安靜地做點自己喜歡的事情”。而其與新浪連線的過程中則透露，將進(jìn)軍媒體產(chǎn)業(yè)。員工的離職在近幾個月的SOHO中國并非個別現(xiàn)象。SOHO中國董事長潘石屹(博客)在2010年11月22日給全體員工寫的一封信中透露，SOHO中國在過去幾個月間經(jīng)歷了十幾年來最大的調(diào)整和改革，“這次調(diào)整中有一部分老同事離開了公司”。而上述幾位管理人員的離開是否與此次調(diào)整有關(guān)，截至截稿時，SOHO中國仍然未作回復(fù)。面對人員流失的敏感問題，潘石屹和張欣夫婦亦未透任何口風(fēng)，同SOHO中國的官方微博一樣，其“宣傳陣地”均是一派節(jié)日豐收氣象。2010年，住宅市場遭遇宏觀調(diào)控重重打壓，商業(yè)地產(chǎn)得以獨善其身。SOHO中國在2010年9月份就已經(jīng)提前完成180億元的銷售任務(wù)。直至2010年11月15日，SOHO中國在2010年的銷售額達(dá)230億元，較2009年全年合同銷售金額的137億元超出68%。而其京滬兩地各占營業(yè)額50%的布局也正在逐步實現(xiàn)。從2009年8月至今，SOHO中國通過收購、競拍等方式獲得上海核心區(qū)4個項目，總投資額超過75億元。在2010年12月29日，上海SOHO東海廣場最高層，該項目的銷售率更是達(dá)到90%，接近100%的出租率，SOHO中國微博中稱，這標(biāo)志著公司在上海的首戰(zhàn)告捷。房子賣得好，潘石屹也底氣十足地在其10月份寫給公司銷售人員的一封信中宣布，“粗略估計，在未來幾年，SOHO中國可銷售物業(yè)的金額達(dá)到500億元人民幣，按1%計算稅后的傭金，在未來幾年將有5億元傭金發(fā)放給銷售員。”潘石屹為員工畫下的這張大餅，未能解除SOHO中國“獨一無二”的商業(yè)模式一直存在的爭議?！霸诤诵某鞘薪煌ū憷姆比A地段開發(fā)高端商業(yè)物業(yè)”、“同時保持手上有足夠三年銷售的項目”，一直是SOHO中國的標(biāo)簽動作。這意味著，SOHO中國需要時刻同“核心城市繁華地段土地不斷減少”的現(xiàn)實抗衡，從而提防斷頓之虞。在2007年9月，SOHO中國收獲北京三里屯項目之前，就曾經(jīng)遭遇過三四年“吃了上頓沒下頓”的“三無”狀態(tài)—“無土地儲備，無銷售項目，無債務(wù)”。盡管當(dāng)時潘石屹是用調(diào)侃的方式表達(dá)了此前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，此后也在不同場合一再強(qiáng)調(diào)SOHO中國并不是一家過分注重土地儲備的公司。但發(fā)展的需要依舊讓其對項目和土地充滿饑渴。潘石屹甚至在自己的博客邊欄上伸出橄欖枝：“歡迎有土地和項目信息的朋友與我們公司聯(lián)系洽談?！备鶕?jù)SOHO中國的年報等公開資料，SOHO中國近3年項目儲備的步伐加快。2007年10月上市之后至今，SOHO中國先后在北京增加了光華路SOHO、SOHO北京公館、朝陽門SOHO、中關(guān)村SOHO、天安門南（前門）項目、望京B29地塊、SOHO嘉盛中心以及中關(guān)村中冠大廈等8個項目；以及在上海的SOHO東海廣場、外灘204地塊、盧灣區(qū)43號街坊和虹橋臨空15號地塊等4個項目。2009年的年報顯示，公司為發(fā)展已經(jīng)準(zhǔn)備了銷售額逾400億元的可售物業(yè)，可滿足公司未來三年的銷售增長。值得注意的是，上述12個項目中，僅有望京B29地塊和虹橋臨空15號地塊兩個項目，為SOHO中國在公開招拍掛市場上斬獲所得，其余的項目全部通過收購方式。這暴露出SOHO模式在土地上的另一個尷尬：其所盯準(zhǔn)的北京和上海的核心地塊，是各兵家必爭之地，激烈競爭下的高昂地價，讓SOHO中國幾次鎩羽而歸。華遠(yuǎn)地產(chǎn)總裁任志強(qiáng)(博客)在回應(yīng)潘石屹對其參與大望京1號地“花錢買丟人”的調(diào)侃時更是稱，“小潘已怕得連參與都不敢了，地塊拍賣招拍掛已讓小潘失去了參與的信心與勇氣?！贝送猓琒OHO中國醉心的“散售模式”也一度遭遇業(yè)主的信任危機(jī)和業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑。2007年至今年初，SOHO尚都和朝外SOHO數(shù)百名業(yè)主因投資商鋪被套牢，而發(fā)起了“維權(quán)行動”。SOHO中國顯然已經(jīng)意識到單一散售模式的問題，開始逐步增加項目的持有。2009年9月，SOHO中國前門項目收購事宜塵埃落定后，潘石屹就表示這個5萬多平方米獨一無二的項目，會自己持有。此后又透露，亦會自持光華路SOHO2和朝陽門SOHO三期（即銀河SOHO）的商業(yè)資產(chǎn)。而上海的項目中，%的股權(quán)后，舉行電話會議時，潘石屹也特別強(qiáng)調(diào)，該項目規(guī)劃中的商場，SOHO中國會自持經(jīng)營?！俺钟猩虉鲎约航?jīng)營是SOHO中國調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，SOHO中國要不斷加大持有物業(yè)的比例?！迸耸僭?010年11月再次強(qiáng)調(diào)了公司未來增加持有項目的戰(zhàn)略走向。SOHO中國的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)亦在不斷調(diào)整中。在上述那封致員工的信中，潘石屹表示，最近幾個月的這場大調(diào)整和改革現(xiàn)在已告一段落，新的組織框架已經(jīng)形成。但對于具體的框架設(shè)計，潘石屹并未透露，只稱合并部門旨在加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，改變舊體制中“嚴(yán)格分工，部門各自為政，橫向協(xié)作很少，造成了許多浪費”的局面。三、問題： 為什么要職業(yè)發(fā)展管理？工作技能的專門性意味著員工需要特殊培訓(xùn)，而培訓(xùn)費用往往由企業(yè)承擔(dān)。但是，為了獲得這些人力資本的匯報，企業(yè)必須能夠?qū)⑦@些經(jīng)過培訓(xùn)的員工保留一段時間。職業(yè)階梯以及職業(yè)發(fā)展管理，就是保持勞動力穩(wěn)定的機(jī)制。人力資源管理的“軟模式”認(rèn)為，員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是矛盾不一致，因此，為保證實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對員工職業(yè)生涯進(jìn)行管理師必要的。現(xiàn)在職業(yè)開發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，認(rèn)為職業(yè)開發(fā)是一個戰(zhàn)略過程，通過開發(fā)雇員的職業(yè)潛能，有助于太高組織總體的成功。？（1）有助于提高個人人力資本的投資收益（2）有助于降低改變職業(yè)通道的成本（3）有助于組織的發(fā)展四、文獻(xiàn)百度文庫：潘石屹帶隊伍：SOHO中國試圖爬出公司管理泥沼：百度百科：第三篇：市場營銷案例分析市場營銷案例分析雅芳中國? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有直接投資，擁有300余萬名獨立營業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元?，F(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。雅芳于1990年進(jìn)入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個人護(hù)理品、香品、流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。案例背景案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。實際上，雅芳在中國所實行的經(jīng)營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營模式，因為它沒有形成推銷員團(tuán)隊，也沒有推銷員集體激勵機(jī)制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點來對擴(kuò)大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優(yōu)勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績效管理”制度，并推行量化業(yè)績指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費者?；蛟S在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產(chǎn)品、免費退換問題產(chǎn)品的場所。盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區(qū)還是非試點區(qū)，專賣店都將正常運營，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點已經(jīng)在各個方面對原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對成員領(lǐng)域的重新界定、從而實現(xiàn)對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當(dāng)然，在取得直銷試點