【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 謂風(fēng)險(xiǎn)冒得太大。因?yàn)槿藗兊窖悠奖甭焚I(mǎi)東西，即使打心眼里喜歡某物，也還要還點(diǎn)價(jià)，否則就覺(jué)得吃了虧。人們已形成概念：買(mǎi)東西照標(biāo)價(jià)付錢(qián)是最傻不過(guò)的。久而久之，廠(chǎng)商們索性把售價(jià)提高兩倍左右，以便還價(jià)時(shí)折扣也好讓買(mǎi)賣(mài)雙方滿(mǎn)意。金華公司實(shí)施“不二價(jià)”不久，很多顧客對(duì)某雙皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺(jué)得照標(biāo)價(jià)付錢(qián)虧了，使許多眼見(jiàn)成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時(shí)期。許多職工抱怨：“創(chuàng)什么新，干脆恢復(fù)原先的做法，制定虛泛價(jià)格，來(lái)滿(mǎn)足顧客撿便宜的心理?！惫纠习褰袟罱鸨?，主意是他出的。聽(tīng)到職工們的抱怨，楊考慮：“以自己多年經(jīng)營(yíng)皮鞋的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，此次打出‘不二價(jià)’新招，是有點(diǎn)令人發(fā)寒；但從價(jià)格上看，本公司售價(jià)是依據(jù)皮鞋質(zhì)料、做工、市場(chǎng)狀況而確定的，且比別人的標(biāo)價(jià)低一倍，自己沒(méi)有虧待顧客?！苯?jīng)再三權(quán)衡，他認(rèn)為“顧客會(huì)貨比數(shù)家，再來(lái)金華的?！北銢Q定挺一陣子。果然不出楊老板所料，時(shí)隔不久，金華公司門(mén)庭若市，許多顧客到可以討價(jià)的商店購(gòu)買(mǎi)，打折后，皮鞋價(jià)格往往仍比“金華”為高。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華。不二價(jià)的真正用意，總算被顧客了解并接受了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠(chǎng)商看到“金華”的成功，紛紛效法，漸漸地搞起了不二價(jià)和公開(kāi)標(biāo)價(jià)。現(xiàn)在到延平北路，再也不見(jiàn)以往那種漫天要價(jià)和顧客大殺價(jià)的現(xiàn)象了根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）本案例中所描述的消費(fèi)者市場(chǎng)最突出的特征是什么？（2）除了習(xí)慣因素外，本案例中影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的因素還有哪些？（3）“不二價(jià)”主要抓住了顧客的什么心理？案例四 樂(lè)凱膠片公司的渠道建設(shè)1993年，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷(xiāo)量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng)。中國(guó)彩卷市場(chǎng)上，日本富士是最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)有3000多家專(zhuān)賣(mài)店，占有40%的市場(chǎng)份額?？逻_(dá)為第二大競(jìng)爭(zhēng)者，1996年，在中國(guó)建有1700多家專(zhuān)營(yíng)店，正在縮小與富士市場(chǎng)份額的差距。日本柯尼卡的快速?zèng)_擴(kuò)店也已遍及中國(guó)大陸，市場(chǎng)份額近10%。德國(guó)愛(ài)克發(fā)建有300多家沖擴(kuò)連鎖店，份額較少，但已把中國(guó)市場(chǎng)作為重要的目標(biāo)市場(chǎng)。樂(lè)凱公司目前的分銷(xiāo)是由總公司以出廠(chǎng)價(jià)交給自己的銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售公司再以批發(fā)價(jià)格向各器材店、市場(chǎng)、沖擴(kuò)店和其他零售店批發(fā)，最后由零售商賣(mài)給消費(fèi)者?？偣久磕甓家o銷(xiāo)售公司1000多萬(wàn)元的補(bǔ)貼，才能使其維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。，～，微小的差價(jià)難以維持銷(xiāo)售公司的日常開(kāi)支。近年來(lái)，柯達(dá)、富士大搞連鎖專(zhuān)賣(mài)，柯尼卡和愛(ài)可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂(lè)凱，一些品牌連鎖店不收樂(lè)凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。公司李經(jīng)理正在思考對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行再建設(shè)，首先在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。一方面，樂(lè)凱公司長(zhǎng)期以來(lái)一直在構(gòu)筑自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國(guó)大中城市設(shè)立了32個(gè)樂(lè)凱彩擴(kuò)服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國(guó)已擁有近千家專(zhuān)賣(mài)店和1 400家特約彩擴(kuò)店?，F(xiàn)在，樂(lè)凱專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)以每天一家的速度增加。 另一方面，樂(lè)凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)樂(lè)凱部重點(diǎn)加強(qiáng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心過(guò)渡。以樂(lè)凱部為基點(diǎn)，在各地選擇了一批信譽(yù)好、市場(chǎng)輻射能力強(qiáng)的商家作為樂(lè)凱的地區(qū)代理，建立起一個(gè)樂(lè)凱代理分銷(xiāo)體系，借助社會(huì)力量營(yíng)造市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)。 對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)公司注重從數(shù)量型擴(kuò)張向質(zhì)量效益型擴(kuò)展，堅(jiān)持“建一個(gè)成一個(gè)”。全國(guó)樂(lè)凱部、樂(lè)凱專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行了整合，并大力推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理與服務(wù)模式，重點(diǎn)提高各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)品質(zhì)，樹(shù)立品牌形象。 當(dāng)前樂(lè)凱已在國(guó)內(nèi)建立了以三十多個(gè)樂(lè)凱部為中心，近千家樂(lè)凱專(zhuān)賣(mài)店，千余家特約沖擴(kuò)店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個(gè)分銷(xiāo)代理商，輻射數(shù)萬(wàn)零售沖擴(kuò)點(diǎn)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。 優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場(chǎng)需求的營(yíng)銷(xiāo)策略，大大帶動(dòng)了產(chǎn)品銷(xiāo)售與市場(chǎng)拓展。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：(1) 根據(jù)生產(chǎn)者市場(chǎng)特點(diǎn)，試說(shuō)明樂(lè)凱公司在營(yíng)銷(xiāo)方面還應(yīng)做出哪些調(diào)整?(2) 結(jié)合本案例說(shuō)明生產(chǎn)者市場(chǎng)的特點(diǎn)。案例五 百事可樂(lè)公司的“紅包”百事可樂(lè)公司對(duì)返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個(gè)部分：年扣、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、專(zhuān)賣(mài)獎(jiǎng)勵(lì)和下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)，除年扣為“明返”外(在合同上明確規(guī)定為1％)，其余四項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為“暗返”，事前無(wú)約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷(xiāo)商。1．季度獎(jiǎng)勵(lì)：在每一季度結(jié)束后的兩個(gè)月內(nèi)，按一定進(jìn)貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時(shí)，百事可樂(lè)公司在每季度末派銷(xiāo)售主管對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷(xiāo)售量及實(shí)施辦法，增強(qiáng)相互之間的信任。合同上還規(guī)定每季度對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行一些項(xiàng)目考評(píng)，例如實(shí)際銷(xiāo)售量；區(qū)域銷(xiāo)售市場(chǎng)的占有率：是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)及銷(xiāo)售價(jià)格的穩(wěn)定；是否，執(zhí)行百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售政策及策略等等。2．年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)年完成銷(xiāo)售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3．專(zhuān)賣(mài)獎(jiǎng)勵(lì)：是經(jīng)銷(xiāo)商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專(zhuān)賣(mài)百事可樂(lè)系列產(chǎn)品，百事可樂(lè)公司根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有情況以及與百事可樂(lè)公司合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。專(zhuān)賣(mài)約定由經(jīng)銷(xiāo)商自愿確定，并以文字形式填寫(xiě)在合同文本上。在合同執(zhí)行過(guò)程中，百事可樂(lè)公司將檢查經(jīng)銷(xiāo)商是否執(zhí)行專(zhuān)賣(mài)約定。4．下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)當(dāng)年完成銷(xiāo)量目標(biāo)、繼續(xù)和百事可樂(lè)公司合作，且已續(xù)簽銷(xiāo)售合同的經(jīng)銷(xiāo)商的次年銷(xiāo)售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷(xiāo)商完成次年第一季度銷(xiāo)量的前提下，在第二季度的第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。為防止銷(xiāo)售部門(mén)弄虛作假，百事可樂(lè)公司規(guī)定考評(píng)由市場(chǎng)部、計(jì)劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評(píng)分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎(jiǎng)勵(lì)與百事可樂(lè)公司共同維護(hù)、拓展市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。根據(jù)以上情況回答下列問(wèn)題：（1）百事可樂(lè)公司銷(xiāo)售返利政策有什么借鑒意義? （2）百事可樂(lè)公司返利政策采取“事前無(wú)約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷(xiāo)商”的做法有什么好處?案例六 強(qiáng)生公司如何應(yīng)對(duì)危機(jī)強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷(xiāo)售43．5億美元，占強(qiáng)生公司總銷(xiāo)售額的?％，占總利潤(rùn)的17％。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35．3％下跌到不足7％，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。(1) 公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷(xiāo)網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線(xiàn)索，研究了57份報(bào)告。(2) 求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買(mǎi)了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶(hù)和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。第二步，評(píng)估并遏止事件的影響?！疤?lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49％的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：(1) 請(qǐng)開(kāi)發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯．蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝；(2) 鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；(3) 公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶(hù)，只要打一個(gè)免費(fèi)電話(huà)，；(4) 公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35％的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：(1) 強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)，請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)控制的原理對(duì)此做出分析。(2) 從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?營(yíng)銷(xiāo)案例第三模塊　目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例一 萬(wàn)科的市場(chǎng)定位　　　. 萬(wàn)科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢(qián)就干什么”。到1991年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類(lèi)。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬(wàn)科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬(wàn)科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過(guò)去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，萬(wàn)科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫(xiě)字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬(wàn)科于1995年提出回師深圳，由全國(guó)13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬(wàn)科從1994年開(kāi)始，對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（１）什么是市場(chǎng)細(xì)分？結(jié)合本案例，說(shuō)說(shuō)萬(wàn)科的市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（２）在市場(chǎng)定位上，你認(rèn)為萬(wàn)科的做出的調(diào)整依據(jù)是什么？（３）給合本案例，你認(rèn)為在市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位上應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 案例二 上海通用汽車(chē)的市場(chǎng)布局一、對(duì)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的分析在上海通用汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)正處于一個(gè)大變革的前夕。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)潛力巨大。隨著中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的快速發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為全球第三大汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)品的需求與日俱增。世界汽車(chē)諸強(qiáng)逐步進(jìn)入中國(guó)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的格局全面呈現(xiàn)。二、上海通用的品牌系列1．凱迪拉克群星超豪華2．支柱品牌別克活力激情3．大眾化雪佛蘭親和友善三、上海通用的目標(biāo)市場(chǎng)定位凱迪拉克：“敢為天下先”，品牌定位： “美國(guó)派”的豪華車(chē)消費(fèi)群體：具有膽識(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)、開(kāi)拓領(lǐng)先的高收入階層 ；薩博：強(qiáng)調(diào)個(gè)性且崇尚內(nèi)斂，品牌定位：個(gè)性化產(chǎn)品 ；消費(fèi)群體：低調(diào)的成功人士，為高檔進(jìn)口車(chē)消費(fèi)群中強(qiáng)調(diào)個(gè)性且崇尚內(nèi)斂生活方式的消費(fèi)者提供另一種選擇；　歐寶：鎖定年輕新貴，品牌定位：“歐洲精品車(chē)”；消費(fèi)群體：事業(yè)比較成功，追求生活品質(zhì)的年輕新貴并且偏好精湛工藝且口味時(shí)髦、樂(lè)于張揚(yáng)個(gè)性的消費(fèi)群體別克：“ 大氣沉穩(wěn)，激情進(jìn)取”，品牌定位：“大氣沉穩(wěn)，激情進(jìn)取” 雪佛蘭：打造大眾化的國(guó)際品牌，品牌定位：適合中國(guó)普通老百姓的、值得信賴(lài)的大眾化的國(guó)際品牌。消費(fèi)群體：買(mǎi)得起車(chē)的人群 四、差異化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)運(yùn)作