【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 伯瑞爾在原有銷售渠道上的成本優(yōu)勢(shì)。二是提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品給零售商。它仍繼續(xù)用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷給零售商這條分銷渠道。80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數(shù)量上，在10個(gè)最大的城市，伯瑞爾建立了促銷機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)幫助零售商在銷售網(wǎng)點(diǎn)上進(jìn)行展銷，并解釋說公司的廣告將幫助零售商銷售伯瑞爾水。除了這些以外，該機(jī)構(gòu)還為伯瑞爾尋找新的零售點(diǎn)如超級(jí)市場(chǎng)、餐廳等。最初他們很成功，在最大的10個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率逾10%。除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。伯瑞爾于1983年和1984年開始試銷風(fēng)味礦泉水產(chǎn)品系列，因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)研已表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。納寧認(rèn)為，新的產(chǎn)品系列將提高伯瑞爾水作為低卡路里飲料和有利健康的軟飲料替代品的市場(chǎng)地位。伯瑞爾公司1976年進(jìn)入美國市場(chǎng)，1980年銷售額超過1億美元，1990年達(dá)5億美元。同期，占該產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)份額從幾乎為零擴(kuò)大到80%左右。思考題：1．伯瑞爾公司是怎樣運(yùn)作市場(chǎng)進(jìn)入策略占領(lǐng)美國市場(chǎng)的？2．伯瑞爾公司在中國市場(chǎng)上應(yīng)該怎么做？3．沃納拉姆伯的戰(zhàn)略策劃沃納拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時(shí)又是一個(gè)大型跨國公司。它下屬的150個(gè)制藥廠分布在135個(gè)國家和地區(qū)。每年35億美元的銷售額中，一半來自國內(nèi)。一半來自國外。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷售額占全球銷售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。像這樣一家大的跨國公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的呢？該公司的戰(zhàn)略策劃有兩種：一是為期五年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，一是為期一年的短期戰(zhàn)略。在進(jìn)行策劃前，首先要考慮到一些關(guān)鍵因素。這些因素是：（1）政治因素。如在一個(gè)國家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢(shì)是否穩(wěn)定。（2）規(guī)章條例。要了解該國或地區(qū)在投資和貿(mào)易方面有哪些規(guī)章、條例和法律規(guī)定。（3）經(jīng)濟(jì)條件。包括當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價(jià)控制政策等。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象分析。例如，一個(gè)國家本月醫(yī)生所開處方是公司的藥多還是外公司聽藥多，相差多少；本公司藥品在超級(jí)市場(chǎng)上的銷售額與其他公司相比怎樣。這些情況都應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)和材料。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個(gè)目標(biāo)，即必須占全部產(chǎn)品的20%。按照美國的政策，醫(yī)藥新產(chǎn)品問世后要等3年才能獲得批準(zhǔn)。如果一種新藥的研制時(shí)間是10年，批準(zhǔn)時(shí)間是3年，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間，因此一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略策劃。（2）各種投資在總投資中所占比例。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費(fèi)用、新廠投資及設(shè)備更新等部分。決定投資方向和數(shù)額的是投1萬美元能賺回多少利潤(rùn)。一般來說，回報(bào)率不應(yīng)低于按現(xiàn)價(jià)計(jì)算的20%。在戰(zhàn)略策劃過程中，沃納拉姆伯公司還注意收集許多其它統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如機(jī)器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫存率等。為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，該公司每年都要對(duì)戰(zhàn)略策劃或方案進(jìn)行一次修改。為了加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理，沃納拉姆伯公司還專門設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。根據(jù)這一制度，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)一種或數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷售工作。在這些產(chǎn)品的某些問題上，產(chǎn)品經(jīng)理可以超越廠長(zhǎng)的權(quán)限。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)立，對(duì)戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計(jì)劃的完成，是一個(gè)強(qiáng)有力的保證。作為構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個(gè)中心來確定，要為總體戰(zhàn)略服務(wù)。由沃納拉姆伯公司的戰(zhàn)略策劃我們可以看出：第一，企業(yè)戰(zhàn)略策劃本身的特點(diǎn)決定了企業(yè)在戰(zhàn)略策劃前必須考慮和分析一些關(guān)鍵因素。第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，盡可能量化，是策劃工作的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。第四，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要注意保持競(jìng)爭(zhēng)性?？傊髽I(yè)戰(zhàn)略策劃要從多角度入手，立足企業(yè)自身，考慮多種因素，注意未來市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求，以科學(xué)決策為指導(dǎo)進(jìn)行企業(yè)的管理。思考題：1．簡(jiǎn)述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容。2．通過對(duì)其戰(zhàn)略策劃內(nèi)容的分析給予我們的啟示是什么？方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國公司，其主導(dǎo)產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)目前占世界中文市場(chǎng)80%以上。而巨人自1996年開始走向了衰落。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字?jǐn)?shù)字化存儲(chǔ)和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專利。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場(chǎng)深刻的技術(shù)革命。1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元?jiǎng)?chuàng)辦了北大科技開發(fā)部，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化為商品。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊技術(shù)機(jī)公司等單位共同開發(fā)研制，已發(fā)展為4型機(jī)，但制造質(zhì)量不過關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現(xiàn)狀。在這種情況下，北京大學(xué)決定把開發(fā)任務(wù)交給新技術(shù)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭(zhēng)1997年成為世界跨國公司。前5年的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，后5年的目標(biāo)也已基本實(shí)現(xiàn)。從1993年到1997年，方正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、多元化、國際化。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。形成以北大技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展的方正化工、稀土應(yīng)用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時(shí)利用北大多學(xué)科基礎(chǔ)研究的成果，向生物工程、精細(xì)化工，原材料工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這意味著方正集團(tuán)以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開展和實(shí)施。方正產(chǎn)品的相關(guān)性很強(qiáng)，人力、技術(shù)、設(shè)備的共用性和通用性高，并以北大基礎(chǔ)研究和開發(fā)研究為基礎(chǔ)，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團(tuán)，它開辟的是一條知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路。它多元化思路始終有一條脈絡(luò)分明的主線——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計(jì)算機(jī)，方正化工和稀土應(yīng)用作為補(bǔ)充產(chǎn)品，并向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)發(fā)展。正如王選院士說：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計(jì)算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識(shí)的每一次積累，都推動(dòng)著人類車輪的前進(jìn)。對(duì)此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識(shí)，緊緊跟上人類文明的迅猛發(fā)展?！本奕恕?989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來了10萬元的回報(bào)。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他帶來100萬元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來并站穩(wěn)腳的時(shí)候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈甚至殘酷，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。為此，巨人集團(tuán)投資12億興建巨人大廈，同時(shí)投資保健品行業(yè)，開展生物工程項(xiàng)目。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬人民幣。巨人大廈的興建是巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。方正和巨人的不同結(jié)果說明了什么？1．企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是戰(zhàn)略選擇。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時(shí)機(jī)的選擇。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化（國際新入侵者相威脅，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買方日漸成熟）的時(shí)候。方正人運(yùn)用宏觀國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術(shù)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，選擇了適當(dāng)產(chǎn)業(yè)、適當(dāng)時(shí)機(jī)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮學(xué)習(xí)溢出效應(yīng)，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系，在相似的價(jià)值活動(dòng)中形成對(duì)知識(shí)的共享。而巨人集團(tuán)起初能以較快速度發(fā)展，也是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng)新，如1992年開發(fā)巨人漢卡一年銷售收入就達(dá)1億元多。但后來走向衰落，是因?yàn)閼?zhàn)略選擇模式和時(shí)機(jī)的失誤。在公司規(guī)模實(shí)力（對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強(qiáng)大時(shí)，本應(yīng)集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價(jià)值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實(shí)行積聚戰(zhàn)略或在實(shí)力增強(qiáng)時(shí)進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。任何企業(yè)都只有當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實(shí)力足可以進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，才是選擇與本業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時(shí)機(jī)。另外，企業(yè)的擴(kuò)張也必須有具備一定競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品作基礎(chǔ)即優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)或處于價(jià)值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)產(chǎn)位的產(chǎn)品作基礎(chǔ)。方正向化工、稀土應(yīng)用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，是因?yàn)橛斜贝蠹夹g(shù)研究的優(yōu)勢(shì)，但巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)擴(kuò)展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無優(yōu)勢(shì)可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風(fēng)險(xiǎn)損失。因此，戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的選擇對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要，可以說成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。一定要選準(zhǔn)進(jìn)入行業(yè)，一定要把握住最佳進(jìn)入時(shí)機(jī)，不可盲目擴(kuò)張。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略所具有長(zhǎng)期性和方向性等屬性，決定了一個(gè)企業(yè)一旦選擇某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期規(guī)范和限定資源投入領(lǐng)域。當(dāng)然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略是可以進(jìn)行調(diào)整的。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實(shí)際情況不符，無異于藥不對(duì)癥，資源投入越多，損失越大。試想，如果巨人集團(tuán)能在1993年進(jìn)行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術(shù)創(chuàng)新的道路，其發(fā)展肯定不是現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)在軟件產(chǎn)業(yè)上，無論從技術(shù)、人才和市場(chǎng)運(yùn)作上都積累了相當(dāng)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時(shí)機(jī)的失誤是巨人失敗的根本性原因。2．多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)和上市股票、銀行的融資。方正于1995年成立了投資有限責(zé)任公司，在銀企結(jié)合、企業(yè)收購、兼并方面作出了英明決策，為后來發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。技術(shù)上有北大的堅(jiān)實(shí)后盾，其下設(shè)一個(gè)方正技術(shù)研究院。近300名研究人員中，高級(jí)研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機(jī)制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。在精神鼓勵(lì)和物質(zhì)刺激這兩者的關(guān)系上，他們處理得恰到好處，并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。實(shí)現(xiàn)了科學(xué)決策。而巨人集團(tuán)在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，巨人在向大企業(yè)邁進(jìn)，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機(jī)制，管理效率低下，領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說了算的管理機(jī)制。史玉柱曾反思道，巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒有人能制約史玉柱，以至于形成家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致史玉柱在重大決策上出現(xiàn)了一系列失誤。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學(xué)頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，為培養(yǎng)有科學(xué)頭腦的企業(yè)家和市場(chǎng)頭腦的科學(xué)家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開資本的運(yùn)作，而巨人集團(tuán)則未能意識(shí)到資本運(yùn)作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)巨人來說是一個(gè)全新行業(yè)，它的技術(shù)不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)。由于資金，技術(shù)，管理上的差別，導(dǎo)致了同樣戰(zhàn)略模式的兩種不同結(jié)果。3．多元化經(jīng)營(yíng)的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須具備一定的素質(zhì)。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎(chǔ)設(shè)施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術(shù)開發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動(dòng)熟練程度。從方正和巨人的對(duì)比分析中我們不難得出下面結(jié)論。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨(dú)占的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)如果圍繞其核心能力展開，那么憑借其本身的優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)領(lǐng)域成功的可能性就大得多。如方正集團(tuán)涉足的漢字激光照排系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)、顯示器、終端、激光打印機(jī)、信息通訊系統(tǒng)等多種業(yè)務(wù)與其核心能力相關(guān)性非常高，它們都是以電子技術(shù)為依托而拓展開來的，相互補(bǔ)充、促進(jìn)，結(jié)果使方正成功。4．多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的技術(shù)設(shè)備、原材料供應(yīng)和市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設(shè)備的共用性來確定多元化經(jīng)營(yíng)的方向，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強(qiáng)，它們的產(chǎn)品在技術(shù)和設(shè)備上都有很多共同之處；市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果作用最為直接。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如果能在市場(chǎng)營(yíng)銷方面彼此相關(guān)，共用共同的銷售渠道，采取類似的銷售方式，會(huì)大大減少經(jīng)營(yíng)開支費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、易于成功；企業(yè)多元化要充分考慮原材料供應(yīng)渠道，盡量使生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料來自于一個(gè)供應(yīng)渠道的兩個(gè)以上的供應(yīng)商，可以減輕供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的壓力，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。5．技術(shù)創(chuàng)新是方正成功的最大奧秘。方正技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)是