【文章內(nèi)容簡介】 日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定市場份額，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元。 你認(rèn)為江崎公司成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？ 江崎公司的成功在于： (1)公司善于進(jìn)行市場調(diào)查，通過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的劣勢,攻擊其薄弱點(diǎn)， 填補(bǔ)市 場空白。 (2)公司對泡泡糖市場按照消費(fèi)者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分, 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求 ，因而能夠取得成功。八、 HR公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目 光投向國際市場。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場競爭的最高境界經(jīng)營品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經(jīng)營家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。 整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒有機(jī)會讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。（1）運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因?yàn)?: ①沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700 家連鎖店。 ②沃爾瑪有良好的商業(yè)信譽(yù)。 ③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗(yàn)。 (2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作主要有以下幾個(gè)方面的好處: 作為東道國人員,他了解本國市場,對市場的敏感性強(qiáng),沒有語言和文化的障礙, 熟悉當(dāng)?shù)氐姆?而且他熟悉當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)絡(luò), 能夠合理利用資源。 九、 20世紀(jì)8090年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總 生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。 （1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)？ （2）彩電降價(jià)為什么會有利于擴(kuò)大銷售？在以后的價(jià)格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？ （3）你認(rèn)為振興我國彩電產(chǎn)業(yè)的出路何在？ （1 ）我國彩電市場之所以會爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)主要原因在于：彩電市場產(chǎn)品供大于求，各大彩電制造商為了爭奪市場份額相互競爭，由于各個(gè)制造商在產(chǎn)品方面沒有太大的差異， 只有通過 降價(jià)的方式才能吸引顧客，這樣必然會爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。 （2 ）因?yàn)橥ㄟ^降價(jià)可以吸引對價(jià)格比較敏感的顧客群，因此通過降價(jià)可以擴(kuò)大銷售量。但是當(dāng)對價(jià)格敏感的市場飽和以后，再降價(jià)就沒有多大效果了。 而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新 產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。 （3 ）我國彩電行業(yè)之所以停留在低水平的價(jià)格上，主要原因在于沒有自主的知識產(chǎn)權(quán)，沒有先進(jìn)的技術(shù)。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入， 加快新產(chǎn)品開發(fā)的速 度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競爭力。十、 “百事”與“可口”一進(jìn)一退說明了什么？ 八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時(shí)，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認(rèn)為要解決這個(gè)問題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。 [試析] 百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？ [分析] 顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好， 也不在于廣告技術(shù)比可口可 樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要?jiǎng)僖换I。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個(gè)考慮要點(diǎn)。針對上述狀況， 美國營銷專家菲利浦科特勒提出了大市場營銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價(jià)格、 促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個(gè)P ，即“政治力量”（politicalpower）和公共關(guān)系（publicrelations） ?？铺乩照J(rèn)為：在貿(mào)易保護(hù)主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)力量加強(qiáng)的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，價(jià)格、 銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍， 然而美國大米卻 遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的， 但由于同樣的原因在日本建筑項(xiàng)目投標(biāo)中屢屢失 敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。16