【文章內(nèi)容簡介】 離群及非品牌忠誠度的消費者亦不在少數(shù)，市場空間在整體上仍屬樂觀。 SONY 化妝品應(yīng)求取定位式的補缺市場 ( 即適合 SONY 化妝品生存條件及發(fā)展優(yōu)勢的市場定位 ) 。 　　2 ．消費者分析 　　(1) 根據(jù)市場調(diào)查的問題顯示，目前想使用或已使用其他品牌化妝品的消費者，皆有下列特征： 　?、倌挲g層在 16 歲— 50 歲的女性 ( 尤以職業(yè)婦女、學(xué)生、家庭主婦為典型，但以職業(yè)婦女居多 ) 。 　?、诙际猩钫?( 生活人型的消費者 ) 。 　?、劬攥F(xiàn)代生活感覺者。 　　④十分重視社交圈的標準且自信心強。 順美名牌的創(chuàng)立與保持 　　順美服裝廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是在一個不太大的縣城小鎮(zhèn)里的服裝廠，但順美卻是國內(nèi)西服生產(chǎn)領(lǐng)域中規(guī)模最大的，“順美”西裝也是中國西服領(lǐng)域中的一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿啤?　　順美的誕生與波折 　　1984 年秋，北京順義縣組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部到蘇南考察，回到北京，他們便到處搜求信息，欲求一個合適的海外伙伴辦一個合資企業(yè)。此時，北京市紡織品進出口總公司經(jīng)理熊勇紋女士帶來了機遇，熊女士介紹新加坡美都紡織品有限公司的黃紹基先生到順義考察合資建廠的可行性，黃先生在國內(nèi)進行仔細考察，對上海、廈門、北京等地地理位置、政策環(huán)境、市場前景、合作伙伴等進行了反復(fù)比較，最后選定了順義縣順義鎮(zhèn)。兩個月后，再次來京簽署意向書， 3 個月后，正式簽署協(xié)議。前前后后 8 個月，一切便都順順當(dāng)當(dāng)。北京市第一家服裝合資公司——順美服裝有限公司總部成立了，順義縣農(nóng)工商總公司占 45 ％股份．新加坡美都紡織品有限公司占 45 ％股份，北京市紡織品進出口公司占 10 ％股份。 　　機器引進于意大利、美國、德國、日本，清一色的當(dāng)代最先進設(shè)備。 88 名制作工人加上 l0 名財務(wù)、人事、外聯(lián)、生活后勤人員都經(jīng)過重重選拔。順美甚至不惜重金，請來赫赫有名的國際服裝設(shè)計大師杉山先生，向?qū)W員們系統(tǒng)地傳授了現(xiàn)代西裝的設(shè)計，現(xiàn)代西裝制作的工藝流程，現(xiàn)代設(shè)備的操作要領(lǐng)。 　　但先進的機器扣嚴格的培訓(xùn)后面潛伏著隱憂，從其成立到 1988 年，順美的狀況實際上是一片混亂。順美的管理權(quán)，按照協(xié)議，董事長由順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司派人擔(dān)任，總經(jīng)理由新加坡方委派，三方各出一位任副總經(jīng)理，如總經(jīng)理不能坐陣主持日常工作則指定一名副總代行主持。但由于對現(xiàn)代公司制度的不了解，董事會和總經(jīng)理如何參與管理的問題并未澄清，沒有建立起獨立的、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)體系，在高層管理人員的運用安排上不斷出現(xiàn)震蕩，幾年間，順美可以說是一事無成。 　　從成衣作坊到現(xiàn)代大公司 　　1988 年，劉玉凱正式就任順美服裝公司副總經(jīng)理，代行總經(jīng)理職責(zé)。熟悉劉玉凱的人這么評價他：很聰明，愛學(xué)習(xí)，思維敏捷，接受新觀念快，能與人團結(jié)共事，干工作腦勤手勤，作風(fēng)凌厲、果斷、麻利。劉玉凱的腦中深深熔鑄著如下管理思想：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，賬面上的實物資產(chǎn)已經(jīng)不是第一位重要的因素了，重要的是企業(yè)無形的、但卻是實實在在的東西，比如說組織工作的管理能力，職工團結(jié)一心蓬勃向上的凝聚力以及企業(yè)招牌本身所代表的榮譽、信任。帶著這樣的思維與理念，劉玉凱腦中形成一整套戰(zhàn)略性的、相輔相成的發(fā)展步驟。 　　第一，從嚴治廠，以嚴治亂。 　　面對前任留下的爛攤子，劉玉凱心中深知大亂必嚴治，唯有采取嚴治手段，整個公司才能得到治理，才能有一個新的面貌，這是以后工作開展的必要條件。因此，劉玉凱上任即采取雷霆手段，頗見成效。 　　第二，高起點，高要求，超越平庸戰(zhàn)略。 　　把順美內(nèi)部整頓得井井有序、事通人和后，劉玉凱開始實施其構(gòu)思已久的發(fā)展戰(zhàn)略，他認為壓力是前進的動力。順美要發(fā)展成為能經(jīng)受起任何挫折、任何考驗的世界名牌，必須借助強大的外在壓力。他仔細地比較順美的優(yōu)勢、劣勢，仔細比較，順美服裝內(nèi)銷、外銷的優(yōu)、劣，最后決定將順美服裝外銷日本，讓世界上最苛刻的買主挑剔，讓日本差一點不饒人的訂單將順美的產(chǎn)品檔次壓上去，把人的整體素質(zhì)壓上去，把企業(yè)管理水準壓上去，把順美的名聲壓上去。這就是劉玉凱的超常思維，與經(jīng)營現(xiàn)狀的“內(nèi)銷賺、外銷賠”不符，與經(jīng)常思維的能賺點就行不同，但它的確是建立在對內(nèi)銷、外銷科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，建立在劉玉凱要把順美迅速變成國際名牌的目標之上。 　　內(nèi)銷利在全國 ll 億人的大市場，產(chǎn)品質(zhì)量要求不高，合資企業(yè)產(chǎn)品受偏愛，容易建立銷售網(wǎng)絡(luò)。弊在市場不規(guī)范，權(quán)錢交易干擾公平；高檔產(chǎn)品購買力低；同行競爭激烈，爭相壓價；貸款受限制。外銷的利在外商信譽高，國家有扶植政策；比國內(nèi)市場穩(wěn)定期長；容易發(fā)生索賠。順美的比勢在于：設(shè)備先進、配套；日本專家培訓(xùn)的員工技能較好：勞動力價格不高；已有小批量出口產(chǎn)品；日本市場有潛力；日本服裝界有朋友；在國內(nèi)市場初露頭角。順美的劣勢在于：企業(yè)管理落后；產(chǎn)品質(zhì)量問題多；資金困難；人才奇缺；在國內(nèi)市場上銷量較低。 　　劉玉凱和他的同事們提出三個問題：第一，企業(yè)靠什么在激烈的市場競爭中立干不敗之地 ? 第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣掙錢，掙大錢還是掙小錢 ? 掙眼前的這點錢還是掙長遠的錢 ? 第三，是要創(chuàng)名牌還是守攤混日子？是滿足小有名氣還是爭大名氣 ? 是只創(chuàng)中國名牌還是奔世界名牌？這體現(xiàn)了順美人獨特的思維、深遠的戰(zhàn)略以及現(xiàn)代的經(jīng)營理念。這是順美驚人之跳的第一跳。 　　第二跳，堅持申辦獨立的進出口權(quán)，頂住撤股的壓力。擴大外貿(mào)，三方股東都取得共識，由誰負責(zé)進出口業(yè)務(wù)，卻出現(xiàn)了較大分歧。占 10 ％股份的北京紡織品進出口公司認為，外貿(mào)是他們的天職，現(xiàn)有的渠道暢通，順美生產(chǎn)多少應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)“上交”北紡?fù)怃N，但另兩方董事認為，順美是一家獨立的經(jīng)濟實體，應(yīng)申辦獨立的出口權(quán)，雙方各抒己見，互不相讓。北京紡織品進出口公司代表便以撤股相威脅，這使得當(dāng)時就金緊張的順美雪上加霜，但目標不能被壓力擠扁。 　　在各種努力下，北紡撤股后的順美于 1988 年 11 月，獲取了國際羊毛局使用純羊毛標志的特許權(quán)， 1989 年 4 月又領(lǐng)取了出口產(chǎn)品質(zhì)量許可證。 　　亂后將治的日子是很艱難的，經(jīng)過順美的艱苦努力，在以后的幾年中終于獲得了豐厚的回報： 　　銷售收入： 1200 萬 2400 萬 5000 萬 1 億 億一 2 ． 3 億 　　實現(xiàn)利潤： 180 萬一 300 萬一 1 200 萬一 2 400 萬 3 200 萬 　　出口創(chuàng)匯： 100 萬一 300 萬一 730 萬 1 200 萬 1 800 萬 　　第三跳，總部遷到城里去，從不花一文租金的老窩遷到租金貴得嚇人的京城去。 1992 年國慶前夕，劉玉凱作出這個決策。昂貴的大樓租金在順美內(nèi)部引起了不理解，而劉玉凱以為：這并不是租金問題，而是樹立企業(yè)形象問題，樹立大經(jīng)營觀念的問題，順美要把自身變成現(xiàn)代化的大公司，就必須將自身融入到高層次的、世界性的市場中去，這對實現(xiàn)順美名牌戰(zhàn)略來說是至關(guān)重要的?，F(xiàn)在看來這一點是顯而易見的，而在當(dāng)時卻是一個思想轉(zhuǎn)變的重大決策。 　　這樣，順美改變了過去以生產(chǎn)能力決定貿(mào)易的產(chǎn)銷一體的格局，實現(xiàn)了貿(mào)工一體化， 以貿(mào)為先導(dǎo)，以貿(mào)定產(chǎn)，以貿(mào)促產(chǎn)。這是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。這是由總部搬遷所帶來的對信息、 市場更深層次的理解所導(dǎo)致的，這使得順美人懂得了有形的物流活動中還伴隨著無形的精神理念，會掙錢，還得會花錢。 　　第四跳，再合資，充分利用雜交優(yōu)勢。為了在中國女裝市場上創(chuàng)造自己的優(yōu)勢，再創(chuàng)女裝名牌，順美公司與新加坡“美都”公司各自出資金百萬元創(chuàng)造順美碧娜時裝有限公司， 獨立經(jīng)營，自己核算，同時又算是順美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末開兩次時裝發(fā)布會，每個季度推出一批款式，全年生產(chǎn)的款式在 16 — 200 余種。每種款式生產(chǎn)批量都不大，一般在 800 一 l 000 件左右。碧娜的原則是寧缺勿濫，所以在市場上一直處于脫銷狀態(tài)。 —種新款式上市后很快賣光了，又上另一種新款式。這種營銷中的“饑餓策略”雖然放棄了大量賺錢的機會，但是卻吊起了許多人的胃口，并使同類廠家來不及模仿。順美的碧娜女裝像男西裝一樣，創(chuàng)出了特色，打出了名聲，贏得了市場。 　　順美在領(lǐng)先將服裝現(xiàn)代化生產(chǎn)引進國內(nèi)之后，現(xiàn)在又將國際一流的量體裁衣項目引進國內(nèi)，與日本杉山服裝研究所合資創(chuàng)辦了“順杉服裝有限公司”，專營量體裁衣項目。 　　質(zhì)量——名牌戰(zhàn)略的保障 　　順美從創(chuàng)名牌的決心下定的第一天起，就把質(zhì)量管理牢牢放在首位。質(zhì)量是個慢工細活，需要全面動員，全過程控制，質(zhì)量帶來的效益往往不是迅速看出來的，在短期內(nèi)還表現(xiàn)效益的扣減。但要創(chuàng)世界名牌，要圖企業(yè)長遠發(fā)展，必須注意質(zhì)量，要打出高檔次的產(chǎn)品。 　　順美從一開始，就給自己的產(chǎn)品定位為西裝為主，中高檔次。西裝，尤其是男西裝，已有幾百年的歷史，別看它整體變化不大，但其面料選擇之考究，款式要求之規(guī)范，制作工藝之精細，蘊含服裝文化之深厚，是任何服裝所無法比擬的，因此，西裝制作的工藝和質(zhì)量，被世界公認為是衡量一個國家服裝企業(yè)實力的最高標準。 　　順美人達到制作工藝標準有自己的一套方法，這就是比較一靠近一超越，順美選擇日本為自身的參照物，通過比較找差距，所作的大量培訓(xùn)，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。在這一過程中，順美唯一的激勵手段就是名牌兩個字。把創(chuàng)名牌作為全員的奮斗目標，并把企業(yè)這種目標與員工的個人目標有機地結(jié)合起來，從每個人的價值觀上挖掘獻身的潛能。 　　至此，順美已初步樹立起在國內(nèi)甚至國際上的名牌地位，世界服裝設(shè)計協(xié)會副主席，世界著名服裝制作大師遼洛基先生 1993 年 11 月來順美，對順美制作的標有洛基商標的西裝進行考察和技術(shù)指導(dǎo)。他的評價是，順美基本上具備高質(zhì)量男西裝的規(guī)范化生產(chǎn)能力。事隔半年，他再次來到順美，他的評價是，順美制作的出口美國和日本的皮爾卡丹西裝質(zhì)量合格，順美已具備生產(chǎn)全芯高級西服的能力。 1990 年亞運會召開前夕，國家體委請順美公司承擔(dān)中國代表團開幕式著裝禮服的制作任務(wù)。事隔三年，順美又承擔(dān)了為中國奧運會申辦委員會制作 107 套禮服出席蒙特卡羅國際奧委舉辦的申辦活動的任務(wù)。這種款式由美籍華人整體形象設(shè)計專家孫毅小姐特殊設(shè)計，不是順美平常生產(chǎn)的國際標準化服裝。 　　圍繞名牌，高超促銷 　　順美服裝的生產(chǎn)質(zhì)量沒問題，但要把它賣出去，卻不是一個必然的結(jié)果。劉玉凱高明地提出，賣也要名牌意識，不僅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，賣順美產(chǎn)品的同時要賣出順美的服務(wù)，體現(xiàn)出順美人的精神面貌，要切實把顧客當(dāng)成上帝，要多從顧客的角度考慮問題。 　　順美從一開始在促銷上就采取“高起點”策略。日本有個創(chuàng)立于 1981 年的精品商場——高島屋。它在本國有 18 個分店，在海外有 56 個公司和營業(yè)機構(gòu)。高島屋的服裝精品屋，素以經(jīng)銷名牌而聞名， EVEN 牌禮服是高島屋的專有名牌，為保證名牌信譽，高島屋從不讓國外加工制作。劉玉凱看中這個可以出名的項目，親率人馬到日本談判——把制作 EVEN 牌禮服的訂單攬回來。談判團堅忍不拔的毅力感動了對方，順美成為高島屋委托國外企業(yè)加工 EVEN 牌禮服的第一家。從此，順美西服與世界名牌一起展示于高島屋。順美人也以高島屋的高度確立了自己在日本市場非凡的地位，并以此穩(wěn)固在日本的市場，擴大在日本的市場，高島屋的訂單是難拿的，而一旦拿到手，便是一種高信譽感的舉薦。 　　90 年代初，日本經(jīng)濟出現(xiàn)衰退，體現(xiàn)在制衣上，就是訂單數(shù)量不變，而每單的批量逐漸減少，最小的批量只有幾百件。這是在日本經(jīng)濟不景氣的情況下銷售商為減少風(fēng)險所采取的新策略。這給作為生產(chǎn)廠家的順美帶來了麻煩，加工效率下降，生產(chǎn)成本升高。順美一邊調(diào)整生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)組織，一邊強調(diào)必須固守日本市場的決心，哪怕是賠本，同時，加大對新市場的開發(fā)。 　　隨著順美在國際上名氣的日益擴大，順美在國內(nèi)市場也日益受到歡迎，連獲殊榮。順美適時地制訂出“水漲船高”的國內(nèi)市場戰(zhàn)略，從 1992 年起，開始大規(guī)模地開拓國內(nèi)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　首先是覆蓋京城，同時又走出北京，在全國各省市選擇有利的經(jīng)營環(huán)境，建立外埠銷售分公司和專賣店。順美每建一個分公司和專賣店，都有極其嚴謹、復(fù)雜的規(guī)范化程序化的工作。前期調(diào)研工作主要由國內(nèi)貿(mào)易事業(yè)的商品銷售科負責(zé)，經(jīng)過初步調(diào)研，提出建店的意向，提交內(nèi)貿(mào)部討論。內(nèi)貿(mào)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認為可行，就組建調(diào)研班子，再次深入調(diào)查，由有關(guān)部門聯(lián)合進行。二次調(diào)研不單依靠自己的力量，還依靠當(dāng)?shù)氐男畔⒆稍儥C構(gòu)。調(diào)查的科目有十幾個，如城市人口、城市面積、人員文化素質(zhì)、工資收入、現(xiàn)有服裝名牌、消費者對服裝的認識程度等。經(jīng)過分析，若建立分公司的專賣店可行，則進一步提出選址地點，建店規(guī)模，再經(jīng)內(nèi)貿(mào)部二次論證通過，上報總經(jīng)理審批。緊接著，根據(jù)公司的統(tǒng)一要求，結(jié)合本店實際，做了裝修設(shè)計方案，經(jīng)批準后施工。再接下來，就是開業(yè)前的準備工作，一要派有獨立工作能力的經(jīng)理、店長和領(lǐng)班。這些人員既要專業(yè)知識，又要熟悉順美經(jīng)營理念，經(jīng)營目標，經(jīng)營管理方式；二要當(dāng)?shù)卣衅笇?dǎo)購員，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一儀式，統(tǒng)一服務(wù)方式，統(tǒng)一規(guī)章制度；三要保證及時供應(yīng)當(dāng)?shù)厮璧姆b款式，不使斷貨；四要以門店為窗口， 由公關(guān)部派人進行宣傳方案的調(diào)研策劃，加強公關(guān)與廣告，促進產(chǎn)品銷售。 　　順美服裝的銷售內(nèi)定了一些非常特殊的原則：第一，不讓中間商經(jīng)銷；第二，不搞寄銷；第三，只建專店，不租柜臺。順美服裝一律由自己高價租用的、經(jīng)過特殊裝修的、高雅的富有順美獨特形象的專賣店自銷，有的專賣店是獨立建筑，有的是聯(lián)體建筑，即店中店。這些原則在中國的服裝企業(yè)中獨樹一幟，引起同行和公司內(nèi)部的爭議，因為順美不僅放棄了不少掙錢的機會，而且大大加重了產(chǎn)品銷售成本，在北京市場上，一年獲利不足 400 萬元。 　　在這種情況下，順美內(nèi)部有人建議搞大宗批發(fā)。劉玉凱語重心長地告訴大家，不可圖一時的利、毀公司的名，目前中國的服務(wù)市場極不規(guī)范，有些中間商拿到順美服裝后亂提價格，有的中間商偽造順美商標，把真假順美服裝混放一起銷售，損害顧客利益，敗壞順美形象。 　　有人主張不采用專賣店方式銷售，因為專賣店租金和裝修費占去了很大一塊利潤，但劉玉凱堅持走專賣之路。順美不能走國有企業(yè)銷售產(chǎn)品的常規(guī)之路。國際零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三次革命，第一次是零星小店發(fā)展成百貨商店；第二次是由百貨店發(fā)展為超級市場：第三次是由超級市場發(fā)展成連鎖店。順美服裝專賣店、連鎖店適應(yīng)了世界零售業(yè)發(fā)展的歷史潮流。有些企業(yè)的銷售方式的確比順美的銷售方式更賺錢，但是順美服裝要成為中國服裝的第一品牌，要成為世界的知名品牌，就必須在銷售方式上走專賣店