【正文】 　　向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西?？ㄌ仄だ照J為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。同時，公司的設(shè)計人員也及時更改了設(shè)計，從而D9L產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。 　　例如，卡特皮勒在 80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。 　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時在農(nóng)用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價值已超過 160億美元?，F(xiàn)在的商家應(yīng)著力開發(fā)市場，只有使?jié)撛谑袌鲎兂闪爽F(xiàn)實的消費市場，才有利可圖，且是大利。對內(nèi)地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機會，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗顯得更為現(xiàn)實和具有積極意義。針對持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來贏得消費者。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。 服務(wù)策略 　　即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動顧客。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。 價格策略 　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會、體壇盛會、舞臺表演）和復(fù)式積分（積分采用復(fù)式計算）及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。 　　香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡。東亞銀行還針對學(xué)生價格彈性大的特點，對學(xué)生卡實行在校期間年費全免及積分優(yōu)惠計劃等鼓勵措施。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。這張信用卡上印有39。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭之地。 　　在香港，有 “銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。商譽卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。 　　其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機管理機制。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。而對于后者，即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準備和措施準備都遠遠不足。 危機公關(guān)：企業(yè)必須面對 　　經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機四伏。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。 17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡?！?　　企業(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進行道歉。 　　比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。 　 　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。 　 價格優(yōu)勢也是直銷最具競爭力的因素之一。整個設(shè)計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點。格利說：“對于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，％％”。 由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn) 15次。正如戴爾所說：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。在這點上，戴爾公司并沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業(yè)進行銷售，而其他人則分別負責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司和一般消費者。 “其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們定做。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說： 　 　　從一開始，他們的設(shè)計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。這種 “消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。 　　在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去。 　　意識到這一點后，戴爾開始買進一些和 IBM機器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之后再賣給認識的人。大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個“可以大撈一把”的時尚，所以也跑來賣電腦。在和別人比較關(guān)于個人電腦的資料時，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價和利潤空間沒什么規(guī)律。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經(jīng)認同了這種銷售形式。 　　[ 分析思考題 ] 　　1 ．如何評價順美連鎖店的經(jīng)營方式 ? 有無史好的方式 ? 談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何處理“名聲”與“利益”的關(guān)系。 　　在順美碧娜女裝取得成功的同時，順美的產(chǎn)品開發(fā)部開發(fā)出的休閑裝、針織服裝也異軍突起。面料的圖案和色彩是成系列的，互相搭配，一年出幾款色彩和圖案，每個季度向印染廠提供一套方案。憑代理順美在國際服裝界的關(guān)系，有能力也完全有需要在時裝流行款式和色彩上全國領(lǐng)先。碧娜時裝有限公司。順美在開發(fā)銷售市場的同時，開拓產(chǎn)品市場，實行順美服裝系列化方針。各專賣店的商品都以順美自產(chǎn)的服裝為主，配以其他的配套商品，順美產(chǎn)品在各店均占 80 ％～ 90 ％以上，而這些產(chǎn)品在順美專賣店之外是買不到的。經(jīng)理人選，工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準，商品價格都由總部確定。各專賣店擁有統(tǒng)一的識別系統(tǒng)。順美的經(jīng)營理念為所有專賣店的經(jīng)營理念，每一個專賣店無論在什么地方，其經(jīng)營管理都充分體現(xiàn)了順美精神，全心全意地為顧客服務(wù)，為發(fā)展中國的服裝文化和服裝企業(yè)而忘我工作。有些企業(yè)的銷售方式的確比順美的銷售方式更賺錢，但是順美服裝要成為中國服裝的第一品牌，要成為世界的知名品牌，就必須在銷售方式上走專賣店之路。 　　有人主張不采用專賣店方式銷售，因為專賣店租金和裝修費占去了很大一塊利潤，但劉玉凱堅持走專賣之路。順美服裝一律由自己高價租用的、經(jīng)過特殊裝修的、高雅的富有順美獨特形象的專賣店自銷，有的專賣店是獨立建筑，有的是聯(lián)體建筑，即店中店。緊接著，根據(jù)公司的統(tǒng)一要求，結(jié)合本店實際，做了裝修設(shè)計方案，經(jīng)批準后施工。內(nèi)貿(mào)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認為可行，就組建調(diào)研班子，再次深入調(diào)查，由有關(guān)部門聯(lián)合進行。順美適時地制訂出“水漲船高”的國內(nèi)市場戰(zhàn)略，從 1992 年起，開始大規(guī)模地開拓國內(nèi)市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。這是在日本經(jīng)濟不景氣的情況下銷售商為減少風(fēng)險所采取的新策略。談判團堅忍不拔的毅力感動了對方，順美成為高島屋委托國外企業(yè)加工 EVEN 牌禮服的第一家。日本有個創(chuàng)立于 1981 年的精品商場——高島屋。這種款式由美籍華人整體形象設(shè)計專家孫毅小姐特殊設(shè)計，不是順美平常生產(chǎn)的國際標(biāo)準化服裝。他的評價是，順美基本上具備高質(zhì)量男西裝的規(guī)范化生產(chǎn)能力。 　　順美人達到制作工藝標(biāo)準有自己的一套方法，這就是比較一靠近一超越，順美選擇日本為自身的參照物，通過比較找差距，所作的大量培訓(xùn)，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。質(zhì)量是個慢工細活，需要全面動員，全過程控制，質(zhì)量帶來的效益往往不是迅速看出來的，在短期內(nèi)還表現(xiàn)效益的扣減。這種營銷中的“饑餓策略”雖然放棄了大量賺錢的機會，但是卻吊起了許多人的胃口，并使同類廠家來不及模仿。碧娜每年于夏初和冬末開兩次時裝發(fā)布會，每個季度推出一批款式，全年生產(chǎn)的款式在 16 — 200 余種。這是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。 1992 年國慶前夕，劉玉凱作出這個決策。占 10 ％股份的北京紡織品進出口公司認為，外貿(mào)是他們的天職，現(xiàn)有的渠道暢通，順美生產(chǎn)多少應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)“上交”北紡?fù)怃N，但另兩方董事認為，順美是一家獨立的經(jīng)濟實體，應(yīng)申辦獨立的出口權(quán)，雙方各抒己見，互不相讓。 　　劉玉凱和他的同事們提出三個問題：第一，企業(yè)靠什么在激烈的市場競爭中立干不敗之地 ? 第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣掙錢，掙大錢還是掙小錢 ? 掙眼前的這點錢還是掙長遠的錢 ? 第三，是要創(chuàng)名牌還是守攤混日子？是滿足小有名氣還是爭大名氣 ? 是只創(chuàng)中國名牌還是奔世界名牌？這體現(xiàn)了順美人獨特的思維、深遠的戰(zhàn)略以及現(xiàn)代的經(jīng)營理念。弊在市場不規(guī)范，權(quán)錢交易干擾公平；高檔產(chǎn)品購買力低；同行競爭激烈，爭相壓價；貸款受限制。順美要發(fā)展成為能經(jīng)受起任何挫折、任何考驗的世界名牌，必須借助強大的外在壓力。 　　面對前任留下的爛攤子，劉玉凱心中深知大亂必嚴治，唯有采取嚴治手段，整個公司才能得到治理，才能有一個新的面貌，這是以后工作開展的必要條件。熟悉劉玉凱的人這么評價他：很聰明，愛學(xué)習(xí)，思維敏捷，接受新觀念快，能與人團結(jié)共事，干工作腦勤手勤，作風(fēng)凌厲、果斷、麻利。 　　但先進的機器扣嚴格的培訓(xùn)后面潛伏著隱憂，從其成立到 1988 年，順美的狀況實際上是一片混亂。北京市第一家服裝合資公司——順美服裝有限公司總部成立了，順義縣農(nóng)工商總公司占 45 ％股份．新加坡美都紡織品有限公司占 45 ％股份，北京市紡織品進出口公司占 10 ％股份。 　　順美的誕生與波折 　　1984 年秋，北京順義縣組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部到蘇南考察，回到北京，他們便到處搜求信息，欲求一個合適的海外伙伴辦一個合資企業(yè)。 　?、诙际猩钫?( 生活人型的消費者 ) 。 　　(3) 品牌狀況。另一個特色就是對品牌印象非常在意，而以往最重要最敏感的考慮條件——“價格”，在生活型的消費者心中已不是很重要而成為其次。因此，SONY化妝品尚有適合生存發(fā)展的定位空間。 SONY化妝品營銷企劃書 　　前 言 　　企業(yè)商戰(zhàn)應(yīng)組合“實戰(zhàn)推銷”、“滲透促銷”與“戰(zhàn)略營銷”作整體企劃，方能提高企業(yè)競爭力，克敵制勝。 [ 分析思考題 ] 　 　相對來講，東西湖啤酒廠則在武漢市場實行普遍分銷，廣泛設(shè)立分銷中心或批發(fā)部，使整個武漢市場完全被“行吟閣”覆蓋。 “中德”的分銷和促銷策略 　盡管每瓶啤酒價格似乎差別不大，但對工薪階層而言，尤其是在炎熱的夏季，每天喝 2 ～ 3 瓶啤酒，就要多花 1 元左右。在武漢市場上，“行吟閣”啤酒在 1990 ～ 1991 年期間為每瓶 0 ． 80 元，同時“中德”為 1 ． 10 元。但對普通消費者而言，這種復(fù)雜和近于苛刻的要求，使競爭的天平一下子更有利于競爭者。就武漢市場而言，東西湖啤酒廠生產(chǎn)的“行吟閣”啤酒主要是 10 176。 “中德”啤酒作為中德合資的產(chǎn)物，其產(chǎn)品質(zhì)量曾經(jīng)相當(dāng)好，在德國專家的技術(shù)指導(dǎo)下，產(chǎn)品質(zhì)量達到德國公司的水準和要求。因此，“中德”在目標(biāo)市場的選擇和市場定位上就有其偏頗之處，但在當(dāng)時國內(nèi)市場同類產(chǎn)品競爭有限的情況下還是有利可圖的。然而，這種市場定位有其先天不足之處。 　 “中德”的市場定位 　然而，曾幾何時，“中德”衰落了，最終于 1995 年被美國最大的啤酒公司“百威”收購。這種自治組織代表一定社會群體的共同利益，處理某些公共事務(wù)，并且實行自律，能夠解決許多政府管不了、管不好的問題。著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉認為現(xiàn)代社會人群之間的相互依賴愈來愈強，社會關(guān)系也變得愈來愈錯綜復(fù)雜，如果社會生活的每一個角落事無巨細都要由政府去調(diào)節(jié)和規(guī)制，國家將成為一個所?quot。但是在我國現(xiàn)代社會中聽到的到處是政府的聲音，很少有非政府組織的聲音。一位參與此項目的溫州人士感慨地說?quot。于是溫州鞋業(yè)商會便專程趕往中國輕工業(yè)聯(lián)合會和中國皮革工業(yè)協(xié)會，對溫州的鞋革規(guī)模、數(shù)量、檔次、質(zhì)量、品牌做了全面陳述?！　刂菪瑯I(yè)聲名在外，其生產(chǎn)規(guī)模大、效益顯著、市場份額大、優(yōu)秀品牌多、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、出口創(chuàng)匯勢頭強勁、行業(yè)配套齊全等優(yōu)勢。這實際上是以前全能政府向有限政府轉(zhuǎn)型、管理政府向服務(wù)政府演化，是政府科學(xué)的有序的退出原來本不該占據(jù)的位置。在我國市場經(jīng)濟尚未發(fā)育成熟、市場機制不完善、法律法規(guī)不健全的情況下，民營企業(yè)仍要承擔(dān)比其他企業(yè)更多的政治、經(jīng)濟、體制、法律等方面的風(fēng)險。這樣就要求有一個中介組織出來調(diào)節(jié)，如果讓權(quán)力政府去充當(dāng)中間人，很容易和法律糾紛牽扯到一起。五個攤開的手指與一個握起的拳頭的道理誰都懂。向政府要環(huán)境，向商會尋求自己的個體定位，這是浙江民營企業(yè)主早已形成的共識。與官方相配合，溫州商會也適時發(fā)揮作用，與政府相得益彰。 　 　雙方之間已非傳統(tǒng)的買與賣的關(guān)系，而是一種互惠互利的關(guān)系?？崂怖舶藗€人MTV、多媒體電子相冊、企業(yè)宣傳電子化的功能，并以軟件高質(zhì)量、易操作、高品位，多元化功能更奪得人心，進入市場即引起了轟動效應(yīng)，很快在全國刮起了數(shù)碼音樂秀之風(fēng)。 深圳市世新科技有限公司本著科技為先、以人為本的經(jīng)營理念，建立技術(shù)力量雄厚的研發(fā)體系，成功地研發(fā)了國內(nèi)第一家手機美容軟件美の貼。 在葵花籽的故鄉(xiāng)，內(nèi)蒙古包頭市金鹿油脂總公司生產(chǎn)的葵花籽油非常暢銷，并已獲得