【文章內(nèi)容簡介】 寶潔推出最成功的產(chǎn)品象牙肥皂(Ivory Soap,化妝用的肥皂).這項產(chǎn)品的潛力極大,普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞:象牙肥皂……%.進而,它還能飄浮.當哈勒爾建起他的配方四○九生意時,寶潔已經(jīng)采用象牙肥皂配方近10年之久,成為一項新的家用產(chǎn)品,該公司也因為問卷調(diào)查,個別和集體的訪問,以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進行的數(shù)字統(tǒng)計和心理分析,對產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進.可是寶潔的基本主題還是一樣:建立一種新產(chǎn)品,向已經(jīng)在經(jīng)銷本公司其他產(chǎn)品的零售商進行推銷,并且利用大量的廣告來爭奪市場占有率.因此,當有一項清潔產(chǎn)品逐漸打開市場時,當然要叫寶潔眼紅了.寶潔為了保護自己的優(yōu)勢,就必須推出一種競爭性產(chǎn)品,它開始試銷一種稱為新奇(Cinch)的清潔噴液.寶潔在創(chuàng)造,命名,包裝和促銷新奇這項產(chǎn)品時,曾投入大量的資金,進行耗費巨大的市場研究.寶潔在科羅拉多州丹佛市進行這項產(chǎn)品的試銷時,也是采取聲勢浩大,鄭重其事的方式進行.(在沒有事先確知新奇是一項值得投資的產(chǎn)品之前,即在全國以大筆的廣告和促銷經(jīng)費展開推銷攻勢,所冒的風險就太大了.)在這場競爭中,寶潔,從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮.但是,規(guī)模大,可以一面打一面跑,寶潔一步一步展開行動時,哈勒爾聽到了風聲,并且得悉丹佛市被選為第一個測試的市場.配方四○九.當然他不能直接從超級市場貨架上搬走,因為這樣寶潔就會發(fā)覺,配方四○九時,:,寶潔公司在丹佛市負責產(chǎn)品試銷的小組,現(xiàn)在可以回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱:所向披靡,大獲全勝.由于虛榮心作崇,再加上對寶潔信心十足,使他們完全沒有意識到哈勒爾的策略.當寶潔開始發(fā)動全國推銷攻勢時(將之稱為席卷攻勢(Rollout),因為攻勢是按地區(qū)逐步推進〕,寶潔新奇抱著很高的期望,他把16盎司裝和半磅裝的配方四○九,——哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐,.因此,當寶潔還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷策略時,辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國性廣告攻勢時,配方四○九的使用者,用商業(yè)術(shù)語說,已經(jīng)不在市場上,寶潔從貨架上撤回這項新產(chǎn)品,盡管它在試銷階段曾大獲全勝.哈勒爾贏得很險,所有的小公司通常都是如此,尤其是面對寶潔,寶潔會因為規(guī)模太大,而不去密切注意他的動靜.寶潔是一頭大象,精靈古怪的小猴子很容易聽到它的腳步聲而先躲開.評點:市場的競爭,從某種意義上來說就是對顧客的競爭,如果充分利用自身的優(yōu)勢,打敗名牌,即使是處境困難的企業(yè),也能擺脫山窮水盡疑無路的困境,走上柳暗花明又一村的坦途.哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)與自己公司的規(guī)模完全適合,他打的是一場游擊戰(zhàn),小型公司也有小型公司的優(yōu)點,這一點被他充分利用,而寶潔仗著自己的財勢,聲譽,不注意對市場細微環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié),以致在這場交鋒中失利.市場營銷學博士:晉旗隨身聽暢想曲:索尼,第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時候,索尼公司的資金只有19萬日元,年銷售額超過了6000億日元,成為日本的代表性企業(yè),稱之為索尼的神話.,包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi),約70%,在日本企業(yè)中,它是推進國際化方面走在最前列的一家企業(yè).在開展國際化的同時,索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司,四通八達,神通廣大.不容忽視的是,這不僅在日本國內(nèi),索尼的神話,索尼的典型的經(jīng)營能力,技術(shù)力量,市場力量將充分發(fā)揮出來,作為企業(yè)集團的尖端的經(jīng)營,將進一步得到獨特的發(fā)展.一,國際化戰(zhàn)略在日本,:它有著高超的技術(shù)力量,能生產(chǎn)出附加值高的商品,索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動,實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略.索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是,開拓海外市場的創(chuàng)造精神.,建立了獨資企業(yè)——索尼美國.把這種附加值高的商品,在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè),索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅(qū).第二個特色是,首先將新產(chǎn)品在美國市場上進行銷售,有了成效之后,再引進到日本市場上來銷售.索尼公司以優(yōu)勢的高級商品的信譽為背景,在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后,能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力.二,多邊化戰(zhàn)略1,細胞分裂型的企業(yè)體制索尼這個企業(yè),傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立,可以說是細胞分裂型的體制.1961年,在東京銀座建起了索尼公司大樓,作為管理公司,索尼服務(wù)公司,索尼倉庫,還建立了索尼音響工廠,索尼精密機械公司,在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過50個.根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則,明確責任和權(quán)限,隨著企業(yè)的成長,靈活地起用人才,由于都成為獨立公司,使更多的人直接參與企業(yè)的管理,起到良好的激勵作用.2,索尼公司多邊化的特征(1)索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起,索尼公司的努力目標是發(fā)展為國際企業(yè).(2),生命保險等領(lǐng)域,因人制宜,只要經(jīng)營秘訣生效,時機適宜,財源充足,人才條件也同時具備,那么在各個領(lǐng)域中,在任何時候,均可得到發(fā)展.(3),是自己進行播種,像這樣典型的多邊化,索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才.3,新時代的企業(yè)發(fā)展在經(jīng)濟高速增長時期,由于擴大市場,在經(jīng)濟低速增長時期,為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展,克服新的行業(yè)的風險,仍然需要強有力的組織和有用的人才,而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件,80年代是老年化迅速發(fā)展的時代,為防止企業(yè)內(nèi)部老年化,維持企業(yè)的活力,或者CBS索尼,索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才,在新的子公司或?qū)O子公司,都能找到適應(yīng)他們能力的崗位,在經(jīng)濟低速增長的時期,索尼的神話,將引人注目.三,印象戰(zhàn)略1,企業(yè)的印象之王索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新,開發(fā)新產(chǎn)品,從而開辟新的市場.索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的,它依據(jù)自己的理論和信念,通過實踐,%,在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績,一下子索尼公司的神話又復活了.,日本經(jīng)濟新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于的調(diào)查,接觸廣告程度,購買股票的意向,作為具體企業(yè)的信譽調(diào)查,技術(shù)好的企業(yè),研究開發(fā)力旺盛的企業(yè),熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè),海外有競爭力的企業(yè),合作宣傳和廣告的企業(yè),有信譽的企業(yè),有發(fā)展前途的企業(yè)等12個項目,均獲第一名.2,技術(shù)的索尼和世界的索尼索尼公司的印象是大家所承認的,是技術(shù)的索尼,世界的索尼.已故的大宅壯一在評論索尼公司時說,索尼公司在當初所起到的作用是同豚鼠的作用,1954年生產(chǎn)了半導體收音機,1962年生產(chǎn)了小型電視機,1968年生產(chǎn)了彩色電視機(單電子槍式的顯像管),還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品,.另外,索尼公司很早就開始重視海外市場,全力以赴,在紐約5號街開設(shè)索尼商品展覽會,引人入勝,引起消費者的興趣,放在肚子上面的電視,邊看電視邊釣魚等.3,創(chuàng)造索尼商品的魅力索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名,為了開發(fā)新的商品(為適應(yīng)社會的變化,提高質(zhì)量),作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計集團,為追求索尼商品的魅力而作出了努力.1979年7月,向市場銷售攜帶的(用電池)的立體聲錄音機,牌子叫行人(Walkman).這是根據(jù)索尼青年研究室(1972年成立的索尼集團的市場調(diào)查部門)研究出來的成果而獲得成功,劇院一下子購買了60萬臺,控制(sound about),1981年時,和國內(nèi)一樣,以行人,這一點受到群眾的好評,具有生活情趣的變革型商品,受到好評.行人并不包括新技術(shù),這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例.評點:市場經(jīng)濟的充分發(fā)展,使得產(chǎn)品越來越豐富,顧客選擇的空間越來越大,使他們對商品的要求越來越挑剔,因而商品也日益向多樣化,個性化發(fā)展,以滿足各類不同顧客的特定要求.對顧客來說,企業(yè)如何籌集資金,內(nèi)部機構(gòu)如何設(shè)置,人員如何管理等等,這些他們并不關(guān)心,他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味,質(zhì)量是否可靠,當顧容內(nèi)心的發(fā)言人.索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一,就是因為他們想顧容之所想,把潛在顧客變成現(xiàn)實的顧客,把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實的市場.市場營銷學博士:晉旗艾科卡危難中拯救克萊斯勒艾科卡是一位世界級的名人,他受命于危難之時,將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過來,美國人以他為驕傲,.艾科卡1924年出生于美國,自幼勤學善思,使福特汽車的銷路始終保持暢通,受到接連的提拔和重用,于1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座.此時,克萊斯勒前景非常黯淡,在他到任前,底特律的《自由報刊》登了這樣一個大標題:克萊斯勒虧損空前,艾科卡加入克萊斯勒,顯然情況是不妙的.艾科卡一到任,公司財務(wù)部門便向他匯報了這一季度報表,報表內(nèi)容顯示:,銷售等方面的情況,同時組建新的領(lǐng)導班子.正在這時,能源危機沖擊了西海岸的加利福尼亞,幾星期內(nèi),汽油價漲了一倍,到處都能看到排隊買汽油的人們,能源危機東移,到了6月底,已經(jīng)沒什么可能找到一家還開門營業(yè)的加油站了.這樣造成的直接后果,便是家庭用小轎車,小客車,周末旅游車,廂式車等高檔消費品一下子失去了銷路,%,根據(jù)這一情況,艾科卡冷靜地分析了市場形勢,決定馬上采取措施,首先增加對新工廠和新產(chǎn)品的投資額.,克萊斯勒遭受了第二次深重打擊,這幾乎使它完全垮掉,因為此時全國陷入了經(jīng)濟衰退期,全國汽車銷售量降低了50%.這樣的形勢需要加倍地投資,可收入只有原來的一半,這種入不敷出的狀況,艾科卡開始壓縮人員,緊縮開支,并向政府求助.然而這一舉動在社會上引起了激烈的爭論,社會輿論沸沸揚揚,而其中大多數(shù)投反對票,認為政府沒有必要進行什么資助,理由是要保護自由競爭,一個公司破產(chǎn)就破產(chǎn)好了,市場體制的根本前提就是既允許成功,也允許失敗,政府干涉經(jīng)濟代價既高,又無效,然而他最擔憂的還是用戶對克萊斯勒的信任度急劇下降,%降低到了13%.怎么辦 有人在沉默中死亡,.克萊斯勒公司首先大張旗鼓地開展了廣告運動,:第一,克萊斯勒絕沒有停業(yè)的打算。第二,我們所生產(chǎn)的汽車真正是美國需要的.這次廣告用了自問自答的方式,問沒有克萊斯勒,美國的經(jīng)濟是否會好一些 ,也就是公司倒閉,公司的工人就必然失業(yè),要知道整個公司的工人,經(jīng)銷商,材料供應(yīng)商加起來有60萬人,一旦失業(yè)整個國家的失業(yè)率將上升5%,美國的經(jīng)濟會因此而受益嗎 .... 中國最大的資料庫下載艾科卡本人簽字,于是社會輿論發(fā)生了變化.當時克萊斯勒的第二個步驟是團結(jié)經(jīng)銷商,互相往來很少,只靠一些信件聯(lián)系,而且每次都使用一些強硬性的詞句,造成公司與經(jīng)銷商之間的緊張關(guān)系,克萊斯勒每年給各地的經(jīng)銷商一批處理車,這些車都要經(jīng)過各地經(jīng)銷商的重新裝修才能賣出去,這自然造成了經(jīng)銷商對公司的抱怨.艾科卡到任后,派一名公司里最有耐性最具說服技巧的人,雙方第一次心平氣和地交換了意見,他首先代表公司表示:公司過去對各位的態(tài)度有些偏頗,新任的領(lǐng)導已經(jīng)準備在這方面進行整頓.其中最主要的是樹立紀律觀念,整頓產(chǎn)品的質(zhì)量,使諾言兌現(xiàn),無論對公司還是經(jīng)銷商都是有好處的,一番話消除了經(jīng)銷商的抱怨,以后,他又組織了經(jīng)銷商的講習會,告訴他們要熱愛顧客,公司派專人向經(jīng)銷商談了今后的打算,新的商品消息,汽車的技術(shù)知識等,使經(jīng)銷商對克萊斯勒的產(chǎn)品有了更深的一層了解.另外,艾科卡著重抓了汽車質(zhì)量,從設(shè)計到制造都制定了嚴格的紀律,同時請工人們也來參加質(zhì)量管理活動,提出由勞資雙方共同執(zhí)行的質(zhì)量標準,要求公司全體員工同心同德把質(zhì)量提上去,公司立下規(guī)矩,每天早上,由負責質(zhì)量管理的人從新裝配好的新車中任意挑選出5輛,然后用這車與一輛新的日本豐田汽車相比,要求生產(chǎn)人員從中看出差距,于是車間很快便認識到了質(zhì)量問題的重要性.通過一系列工作,公司車的質(zhì)量提高了,一旦克萊斯勒破產(chǎn),不少經(jīng)銷商也將破產(chǎn),因此,這一舉措也把經(jīng)銷商與公司的關(guān)系進一步加深了,自然通過他們向議員游說也便水到渠成了.在當時的美國,這些經(jīng)銷商處于中等偏上的階層,一般比較有錢,交際也比較廣,在團體里也比較活躍,他們之中有不少的共和黨黨員.因此,對于共和黨中不少曾經(jīng)反對政府給公司資助的成員影響很大,他們到處游說,找自己熟悉的議員曉以利害,為克萊斯勒奔走呼吁,他們以競爭角度出發(fā),疾呼:沒有克萊斯勒,福特還能長久嗎 這些活動深深地震撼了國會.此時,工人們也站出來支持支萊斯勒,因為他們知道,一旦公司破產(chǎn),工人們將會失業(yè),他稱:我們是要為克萊斯勒辯護,我們所關(guān)心的是,克萊斯勒已經(jīng)擁有了眾多的支持者,自然是順利地得到了政府的支持,一項幫公司重新站起來的方案通過了.克萊斯勒有了機會,下一步,公司所關(guān)心的便是如何抓住這個機會,艾科卡告訴人們:我們從闊舅舅那里借到了一筆錢,現(xiàn)在我們要證明,我們不會欠賬不還的.艾科卡再次裁減人,在這幾千名職工中藍領(lǐng),白領(lǐng)的都有,而在此以前,就已經(jīng)解雇了8萬多名工人,盡管這種情況是悲劇性的,.在管理層上,他也精簡了好幾層,減少了參加決策會議的人員,在35位副總裁中解雇了33位,幾乎每月解雇一個,使得整個公司高度集中,第一批精兵強將就此誕生了.接著艾科卡提出了犧牲均等的口號,他首先把自己的薪水降下來,這在當時的底特律市是一大新聞,他向工人們表示:只有每個人都勒緊褲腰帶,我們才能生存!接著艾科卡又做了經(jīng)理主營級人員的工作,公司拋出一個以鼓勵購買股票的方案,公司付一半,所有管理人員最多的薪金減少了10%,說:你們?nèi)绻粠臀乙话?你們也不可能活下去,如果我明天宣告破產(chǎn),那么你們將一無所有.為此,工人們做了很大的讓步,工人平均每人少拿了近一萬美元,:一是讓工人們擁有公司的股票,讓工人們分享公司的利潤,把每個人的利益與企業(yè)緊緊地結(jié)合在一起.二是與工會一起獎優(yōu)罰劣,使工人們擔負起主人的義務(wù).三是關(guān)閉了一些工廠,解雇了一些工人,為此他走遍了公司的各個車間和工人直接交流,并許諾一旦情況好轉(zhuǎn),允許他參加任何會議,美國的大公司從沒有一個勞方人員擔任董事會成員,他們認為勞資雙方是不共戴天的仇敵,艾科卡這樣做是引狼入室.事實證明,如何處理好一些善后問題,使得公司的損失降為最低.當內(nèi)外合力,全廠全