戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案例(編輯修改稿)
2025-05-28 00:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 57%的股份，克萊斯勒的股東占有43%。從不同產(chǎn)品線匹配的角度分析可知道該并購案是采用的戰(zhàn)略類型是橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。兩家公司都認為，進行合并，分別對自己公司的不同生產(chǎn)線進行截長補短。戴姆勒公司的豪華轎車、商用汽車以及運動型汽車和克萊斯勒的低價位轎車、輕型卡車、小貨車以及小型篷車互為補充，除了少數(shù)產(chǎn)品外，他們的生產(chǎn)線幾乎沒有重復(fù)。另外，戴姆勒—奔馳和克萊斯勒都是世界級的巨型跨國公司，在各自國家都占有重要的位置，但是雙方在合作過程中并沒有受到政府方面的障礙，雙方的合并不僅受到了德國政府的歡迎，也得到了美國政府的支持。股民對這起合并也充滿了信心，合并消息公布之后，兩家公司的股票行情理解看漲，戴姆勒—奔馳的股票價格同日漲幅8%，%。并且，合并之后的新公司，展現(xiàn)了各種驚人的數(shù)據(jù)。，去年營收1，400億美元， 比前年成長12％，賓士車和 Smart 車系的銷量，從92萬輛突破到107萬輛， 而克萊斯勒旗下的四個品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，銷量也比前年的300萬輛增加了20萬輛。合并后最初有一年上半年第二季營業(yè)收入比去年同期增加17％，特別是在北美市場，繼續(xù)保有領(lǐng)先地位，賓士車與 Smart 車系創(chuàng)下31萬輛的新紀錄，比去年同期成長12％，整個集團則共賣出了8，510，000輛汽車，比去年同期多出2，000輛。四、并購后出現(xiàn)的問題 合并起初，奔馳公司對克萊斯勒的高管層進行了調(diào)整，使克萊斯勒公司的大部分高級經(jīng)理來自德方，加強了對克萊斯勒公司內(nèi)部重要決策的控制。但這種強力控制受到了目標方的抵制造成了克萊斯勒高級管理人員的流失。在意識到問題的嚴重性后，2000年底，為了防止更多的人才流失，奔馳公司給予克萊斯勒方面更大表達自己意見的空間。 此次跨國并購帶來的巨大文化差異對并購后的整合提出了巨大的挑戰(zhàn)。兩個公司的文化差異主要表現(xiàn)在企業(yè)營銷理念方面。美國人喜歡盡快推出價廉而實用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點產(chǎn)品質(zhì)量；而德國人對質(zhì)量極其重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在
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