【正文】 美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬(wàn)寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場(chǎng)占有率的第二名。原來(lái)的美勒公司是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場(chǎng)占有率為4％，業(yè)績(jī)平平。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營(yíng)下的美勒公司在全美啤酒市場(chǎng)的占有率已達(dá)21％，僅次于第一位的布什公司（市場(chǎng)占有率為34％），但已將第三、第四公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬(wàn)寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場(chǎng)細(xì)分策略。它由研究消費(fèi)者的需求和欲望開始，將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分后，找到機(jī)會(huì)最好的細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)作大量廣告進(jìn)行促銷。美勒公司的實(shí)踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個(gè)概念上的錯(cuò)誤，即過(guò)去一直認(rèn)為啤酒市場(chǎng)是同質(zhì)市場(chǎng)，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動(dòng)，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對(duì)狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個(gè)狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè)“精力充沛的形象”、廣告中強(qiáng)調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場(chǎng)達(dá)十年之久。美勒公司還在尋找新的細(xì)分市場(chǎng)，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺(jué)得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號(hào)稱“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此之前，不少?gòu)S商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對(duì)象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因?yàn)楣?jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強(qiáng)調(diào)這種啤酒喝多了不會(huì)發(fā)胖，廣告上聘請(qǐng)著名運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺(jué)得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來(lái)不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。美勒公司還推出高質(zhì)的超級(jí)王牌啤酒，與啤酒頭號(hào)公司――布什公司展開對(duì)攻戰(zhàn)，定價(jià)很高。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場(chǎng)合一定要用這一美勒超級(jí)王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司的市場(chǎng)細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，80年代中期，啤酒市場(chǎng)的總需求量沒(méi)有擴(kuò)大，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛采取行動(dòng)迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無(wú)非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來(lái)依然光明.43 / 43西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國(guó)航空業(yè)因此受到極大影響。1991992兩年，美國(guó)航空公司的赤字總額累計(jì)達(dá)80億美元。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營(yíng)不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。在1992年取得了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)25％的令人難以置信的佳績(jī)。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅(jiān)持的營(yíng)銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。這是一個(gè)小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。 表31 西南航空公司在營(yíng)業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬(wàn)美元) 年度公司名稱19871988198919901991 營(yíng)業(yè)收入美國(guó)航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314 表32西南航空公司在利潤(rùn)上與四大航空公司的比較（百萬(wàn)美元） 年度公司名稱19871988198919901991 利 潤(rùn)美國(guó)航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國(guó)GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對(duì)交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。 60年代中期，美國(guó)有約莫7條國(guó)內(nèi)定期航線。但當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衰于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國(guó)內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國(guó)過(guò)于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”。 1967年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口。他們以56萬(wàn)美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營(yíng)銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營(yíng)達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂(lè)尼奧3個(gè)城市間的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。在巨人如林、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的美國(guó)行空界，克萊爾對(duì)戰(zhàn)略性營(yíng)銷初始戰(zhàn)略的選擇無(wú)疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”，即市場(chǎng)切入點(diǎn)是通過(guò)SWOT分析法來(lái)實(shí)現(xiàn)。 S即Strengths(長(zhǎng)處)， W 即Weaknesses(弱點(diǎn))以及O 即Opportunities(機(jī)遇)，T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它屬于可利用的。 克萊爾對(duì)企業(yè)實(shí)力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 內(nèi)部分析 外部分析因素SW因素OT獲利能力需要提高當(dāng)前顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高質(zhì)量保持低成本稍弱競(jìng)爭(zhēng)可以采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手如林大公司服務(wù)保持低成本稍弱技術(shù)生產(chǎn)力較高政治氣候有利財(cái)力不足政府及管理部門扶持財(cái)務(wù)管理完善法律保護(hù)運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)對(duì)工作投入聲譽(yù)企業(yè)形象良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善 SWOT總結(jié)具備最重要的優(yōu)勢(shì)面對(duì)最佳機(jī)遇面臨的威脅與最大弱點(diǎn)1．（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口2．（S）員工凝聚力強(qiáng)3．（O）顧客增長(zhǎng)趨勢(shì)4．（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5．（O）低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)1．（W）財(cái)力不足2．（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱3．（T）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大 應(yīng)對(duì) 對(duì)優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策1． 致于航程短、價(jià)格低、頻度高、點(diǎn)至點(diǎn)直航業(yè)務(wù)；2． 利用你成本優(yōu)勢(shì)，與對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)；3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進(jìn)行正確的市場(chǎng)定位。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無(wú)法做到的低成本運(yùn)營(yíng)。 不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300％，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口后，低價(jià)格是保證它打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買上。均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi) 虛擬成本標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間針對(duì)短程特點(diǎn)，減少對(duì)顧客的 實(shí)際成本圖32 西南航空公司控制成本的因素 同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。 一般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號(hào)，而西南航空公司的登機(jī)卡是塑料的，可以反復(fù)使用。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又可節(jié)省了大量費(fèi)用西南航空公司沒(méi)有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大公司的長(zhǎng)途航班來(lái)說(shuō)，這是令顧客無(wú)法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說(shuō)：“它(西南航窒公司)就像一只地扳縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做工廠些犧牲。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤(rùn)，那么它就是具有了‘極強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。而中小企業(yè)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的選擇，是可以達(dá)到這一境界的。 對(duì)于服務(wù)類企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993年，西南航空公司的航線己涉及15個(gè)州的士34座城市。它有擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部節(jié)油的波音737，每架飛行每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)量低的，其航班的平均票儉僅為58美元。 而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開競(jìng)爭(zhēng)。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線的票價(jià)高達(dá)186美元。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無(wú)不勝，如表36 1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他說(shuō)：“我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新過(guò)的公路。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、—克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無(wú)法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)他拒絕了開通高利潤(rùn)的歐洲航線的邀請(qǐng)，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見(jiàn)—克萊爾對(duì)開通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每天低于10個(gè)航班客運(yùn)量的城市，西南航空公司是不會(huì)開辟航線的.美國(guó)蘋果: 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場(chǎng)需求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國(guó)蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場(chǎng)，美國(guó)蘋果種植主協(xié)會(huì)仔細(xì)分析日本蘋果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素，深入研究日本人的蘋果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。美國(guó)蘋果進(jìn)入日本市場(chǎng)面臨著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費(fèi)者的接受，市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國(guó)人大不一樣，大多數(shù)美國(guó)人把蘋果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國(guó)蘋果個(gè)大得多，針對(duì)這些市場(chǎng)特點(diǎn)，美國(guó)蘋果種植主協(xié)會(huì)為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美國(guó)蘋果在日本的地位，目的在于創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，從而消除日本蘋果種植主的抵制更為重要的是，因?yàn)槿毡咎O果市場(chǎng)是個(gè)成熟而飽和的市場(chǎng)，如果美國(guó)蘋果與日本蘋果直接競(jìng)爭(zhēng)，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場(chǎng)。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場(chǎng)需求，美國(guó)蘋果在日本的銷售潛力將大得多。改變