【導(dǎo)讀】計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。這種方式似乎堅不。同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機，并接。受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅(qū)動器，人電腦的資料時，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價和利潤空間沒什么規(guī)律。買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標(biāo)。腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的。直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各。性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。

　　

【正文】 莫及。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 1991 年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有 10 多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50 多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的 一個模樣，一個調(diào)子。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像 “ 華存 ” 這樣的 “ 大諸候 ” 野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。 1992 年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 因此，他們互相間不斷催促，快 ！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。 幾個月后，一種名叫 “ 康師傅 ” 的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個 “ 康師傅 ” 的名字。 與此同時，報刊上、電視上， “ 康師傅 ” 的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此 “ 不計成本 ” 的“ 狂轟濫炸 ” 一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一 見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷 “ 康師傅 ” 、 “ 康師傅 ”?? 在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長魏應(yīng)行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當(dāng)時 “ 火爆 ” 場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的 “ 康師傅 ” ，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待 ?? 在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994 年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達(dá)到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等 在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá) 30 萬包。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。 四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán) 早在頂新集團(tuán)未推出 “ 康師傅 ” 之時，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場的名牌 “ 空白 ” ，當(dāng)時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了 “ 康師傅 ” ，旋即大紅大紫起來。 眼看 “ 康師傅 ” 聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的 “ 龍頭大佬 ” 的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來 要分得一杯羹。 就在電視上還在樂此不疲地大做 “ 康師傅 ” 的廣告時， “ 統(tǒng)一面 ” 也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。 “ 統(tǒng)一面 ” 不像 “ 康師傅 ” 那樣“ 平民化 ” ，他以 “ 貴族 ” 的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于 “ 康師傅 ” 。 但畢竟是遲人一步， “ 康師傅 ” 已深入人心，盡管 “ 統(tǒng)一面 ” 刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及 “ 康師傅 ” ，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競爭，為 “ 營養(yǎng)面 ” 、 “ 一品面 ” 、 “ 中華面 ” 等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但 先聲奪人的 “ 康師傅 ” 地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上 “ 快食面大王 ” 寶座的可能性已露端倪。 可見 “ 先聲奪人 ” 給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功！ 至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜： “ 當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？ ” 但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“ 快食面大王 ” 競爭不到，但更重大的 “ 食品業(yè)大王 ” 還沒人認(rèn)識吧。 統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。 評點： 企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把 “ 顧客就是上帝 ” 這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。 頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。 由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 市場營銷學(xué)博士：晉旗 隨身聽暢想曲：索尼 索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長 和走向國際化的象征。 1946 年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時候，索尼公司的資金只有 19 萬日元，是一個小企業(yè)。經(jīng)過30 年的時間，年銷售額超過了 6000 億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為 “ 索尼的神話 ” 。特別是在國際市場的發(fā)展方面更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約 70％是面向海外的?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。 在開展國際化的同時，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而 且還發(fā)展到化妝品以及生命保險等許多領(lǐng)域。它的經(jīng)營真可謂 “ 四通八達(dá) ” 、 “ 神通廣大 ” 。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐 “ 索尼的神話 ” 的強大力量。進(jìn)入 80 年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力、技術(shù)力量、市場力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營，將進(jìn)一步得到獨特的發(fā)展。 一、國際化戰(zhàn)略 在日本，索尼是向跨國發(fā)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠家之一。索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的 “ 技術(shù)力量 ” ，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現(xiàn)國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。 索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創(chuàng)造精神。 索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導(dǎo)體收音機。日本最初的半導(dǎo)體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在 60 年代，建立了獨資企業(yè) —— “ 索尼 美國 ” 。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一元化。當(dāng)時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅(qū)。 第二 個特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場上來銷售。 索尼公司以優(yōu)勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式占絕大此資料來自 (大量管理資料下載 ) 多數(shù)。從 1981 年夏季開始，預(yù)定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。 二、多邊化戰(zhàn)略 細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制 索尼這個企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立，作為另外的公司單獨生存。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。 1961 年 ，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。 1962 年，索尼服務(wù)公司、索尼倉庫、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從 1965 年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過 50 個。 根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。同時，隨著企業(yè)的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。并且經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進(jìn)而使效率不斷提高。同時，由于都成為獨立公司，使更多的 人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵作用。 索尼公司多邊化的特征 （ 1）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開展活動。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展為國際企業(yè)。 （ 2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是基本的出發(fā)點，只要經(jīng)營秘訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領(lǐng)域中，在 任何時候，均可得到發(fā)展。 （ 3）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。美國型的復(fù)合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長時期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。 新時代的企業(yè)發(fā)展 在經(jīng)濟高速增長時期，由于擴大市場，企業(yè)才能成長。但是，在經(jīng)濟低速增長時期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險，仍然需要強有力的組織 和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時代的事業(yè)發(fā)展的需要。另外， 80 年代是老年化迅速發(fā)展的時代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具此資料來自 (大量管理資料下載 ) 備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者 CBS 索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或 “ 孫子 ” 公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個人能力的機會。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟低速增長的時期， “ 索尼的神話 ” 的復(fù)活并不是不可能的。作為發(fā)展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。 三、印象戰(zhàn)略 企業(yè)的印象之王 索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場。 索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發(fā)展起來了。 1978 年索尼公司的利潤減少 20％，記者報道說神話已經(jīng)破滅。但是，在 1979 年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。 一般消費者認(rèn)為索尼公司的信譽很高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于 “ 企業(yè)信譽調(diào)查 電氣機器 ” 的調(diào)查，對于索尼公司的評價是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等所有項目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽調(diào)查，共設(shè)22 個項目。其中， “ 技術(shù)好的企業(yè) ” 、 “ 研究開發(fā)力旺盛的企業(yè) ” 、 “ 熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè) ” 、 “ 海外有競爭力的企業(yè) ” 、 “ 合作宣傳和廣告的企業(yè) ” 、 “ 有信譽的企業(yè) ” 、 “ 有發(fā)展前途的企業(yè) ” 等 12 個項目，均獲第一名。 “ 技術(shù)的索尼 ” 和 “ 世界的索尼 ” 索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是 “ 技術(shù)的索尼 ” 、 “ 世界的索尼 ” 。 已故的大宅壯一在 評論索尼公司時說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“ 豚鼠的作用 ” 一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。 1950 年生產(chǎn)了錄音機， 1954 年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機， 1962 年生產(chǎn)了小型電視機， 1968 年生產(chǎn)了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應(yīng)市場。 80 年代開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技術(shù)。 另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。半導(dǎo)體收音機、錄音機等都是首先進(jìn)入美國市場的。即索尼公司在海外比在 日本國內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場。 1962 年 10 月，在紐約 5 號街開設(shè)索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當(dāng)時在美國，由 DDB 公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。如 “ 放在肚子上面的電視 ” 、 “ 邊看電視邊釣魚 ” 等。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 創(chuàng)造索尼商品的魅力 索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計的新穎而有名。 1978 年11 月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會的變化，提高質(zhì)量），成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè) 計室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。 1979 年 7 月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機，牌子叫 “ 行人 ” （ Walkman）。這是根據(jù)索尼青年研究室（ 1972 年成立的索尼集團(tuán)