【正文】 微。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢，搶占羊絨缺點(diǎn)叱詫風(fēng)云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點(diǎn)加工品種之一。面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫存，哪怕利潤再低，甚至低于成本也在所不惜?！睍錾铣霈F(xiàn)片刻停頓之后，市場部經(jīng)理首先發(fā)了言。而目前的這種惡性競爭，只能造成資源的浪費(fèi)，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業(yè)的佼佼者，不應(yīng)參與到這種競相降價(jià)中來。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實(shí)際運(yùn)營中掌握第一手資料。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關(guān)心。 合作觀點(diǎn)深深扎根于沃馬特的公司文化之中。而它的大型全自動化的經(jīng)銷中心采用最新技術(shù)有效地向各項(xiàng)工商店供貨。最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。違爾奇成功管理的十大要點(diǎn)1．投資于人，重視人的價(jià)值 經(jīng)常跟每一個人溝通 避免孤立，常在一線 開發(fā)人類現(xiàn)在和未來需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場，不然就退出 確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn) 提出一個目標(biāo)，并確保全體員工知道 要果斷，市場占有率是一個衡量標(biāo)準(zhǔn) 3．永遠(yuǎn)不要坐著不動 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵要有能量 永遠(yuǎn)保持改變準(zhǔn)備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動質(zhì)量行動 借用最好的點(diǎn)子 靠自己解決問題，顧問只能給于幫助 5．忘掉過去，注重未來 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會結(jié)構(gòu)
?！币晃毁u方的市場營業(yè)員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權(quán)就在于每時每刻讓產(chǎn)品交易的對方明白，誰是主宰。因?yàn)槲竹R特?fù)碛蓄櫩退璨①徺I得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進(jìn)的經(jīng)營管理方式對尖端技術(shù)落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統(tǒng)，連國防部也會眼紅。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運(yùn)費(fèi)、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。同時，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺，以縮短排隊(duì)等候的時間。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價(jià)格出售?，F(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴(kuò)展業(yè)務(wù)。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價(jià)格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品。”市場部經(jīng)理的發(fā)言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價(jià)的可行性。會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。距專業(yè)人士指出，羊絨價(jià)格的無序波動導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發(fā)展的重大隱患而與此同時國內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國內(nèi)羊絨制品市場相對過剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。2萬號的生產(chǎn)能力。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作為發(fā)揮當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢。羊絨業(yè)的困境我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。在80年代初建成投產(chǎn)后，由于當(dāng)時羊絨價(jià)格昂貴，國人消費(fèi)水平低，羊絨制品暫時在國內(nèi)沒有市場，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產(chǎn)品直接進(jìn)入國際市場，占據(jù)了1/4的市場份額。1997年，國內(nèi)市場的羊絨衫是普遍打折降價(jià)趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了。所謂的做好準(zhǔn)備，我指的是其他組織的電腦系統(tǒng)一起工作。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限于組織架構(gòu)與層級的水平流動。這也是執(zhí)行為什么重要的原因。原因就在于執(zhí)行時會遇到非常大的阻礙。而且，當(dāng)企業(yè)不下苦功驅(qū)動變革、努力去做市場成功所必須要做的事情時，遠(yuǎn)景通常都淪為借口。我在IBM學(xué)到，企業(yè)文化并非企業(yè)賽局的一部分，文化就是企業(yè)賽局本身。 擔(dān)任首席執(zhí)行官9年期間，郭士納最重要的工作之一，就是馬不停蹄地拜訪客戶，光是飛行的里程，就超過100萬英畝，可以繞地球4圈?！?使顧客感到滿意和尋求顧客的忠誠是你的企業(yè)的優(yōu)先目標(biāo)。企業(yè)成功箴言 【美國《星媒體》網(wǎng)站1月5日文章】題：留住顧客的關(guān)鍵遵循以下的忠告，你的企業(yè)就會取得成功：※ 從顧客的角度考慮問題你的企業(yè)進(jìn)入市場的惟一理由就是為了滿足顧客的需求。3． 促銷：斯沃奇最精彩的部分是一種低價(jià)高質(zhì)的承諾。2． 斯沃奇強(qiáng)調(diào)了一個百試不爽的國際市場營銷策略——原產(chǎn)地的重要性。但是在國際市場營銷領(lǐng)域，往往敢作敢為的人才會取得勝利。讓人奇怪的正是瑞士工程師發(fā)明了石英表的概念，這種概念使世界手表業(yè)發(fā)生革命性的變化。:非常了解自己的行業(yè),并與客戶有緊密的高層聯(lián)系. 以高等教育為例,北卡羅來納州立大學(xué)校長說,IBM教育部門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學(xué)”。斯坦利公司說：“IBM的利潤波動將更小，因?yàn)槠涫杖胫械?5%來自穩(wěn)定的月付費(fèi)。專心投入得到了回報(bào)，IBM公司贏得了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。更重要的是在首席執(zhí)行官與首席執(zhí)行官之間建立的橋梁。當(dāng)客戶們對投資這么大并且尚未看到回報(bào)而憂心忡忡時，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。格斯特納認(rèn)為，IBM最突出的問題，不是各種各樣的技術(shù)瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關(guān)系。計(jì)算機(jī)服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務(wù)1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。”[問題分析]1． 如果你是LG，將會采取何種競爭對策?2． 請?jiān)u論格蘭仕的價(jià)格策略?！? 記者隨機(jī)采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈。 “消費(fèi)者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕?！耙愿裉m仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認(rèn)為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價(jià)的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。于是，在擴(kuò)充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價(jià)為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。但卻不同時提交理由和計(jì)劃。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細(xì)分市場所偏愛的銀行。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。銀行家們開始微笑了。 為了回應(yīng)消費(fèi)者的需求改變，NIKE擴(kuò)大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進(jìn)入有氧鍛煉運(yùn)動鞋和其他專業(yè)運(yùn)動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因?yàn)殡S著人口老齡化的發(fā)展，跑步對老年人來說是太激烈的運(yùn)動，而步行則是合適的。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體是25歲40歲，這個年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導(dǎo)致了整個跑步鞋市場需求的下降，當(dāng)這個年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險(xiǎn)和興趣去多跑5英里。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。豐田公司的設(shè)計(jì)師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。每個店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。（2） 市場調(diào)查和市場細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊?！胞?zhǔn)稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強(qiáng)調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點(diǎn)；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購買率。經(jīng)過三個回合的較量。因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問題。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機(jī)中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計(jì)劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。為此，英特爾特點(diǎn)聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。日本消費(fèi)者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。美國蘋果進(jìn)入日本市場面臨著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費(fèi)者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無不勝，如表36 1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對手時，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新過的公路。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點(diǎn)，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。但是，它屬于可利用的。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。在1992年取得了營業(yè)收入增長25％的令人難以置信的佳績。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司還在尋找新的細(xì)分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運(yùn)用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強(qiáng)調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達(dá)十年之久。美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價(jià)很高。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。 60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。 不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價(jià)格。當(dāng)別的競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做工廠些犧牲。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價(jià)高達(dá)186美元。經(jīng)過長達(dá)24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細(xì)分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運(yùn)動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項(xiàng)有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報(bào)道。這個價(jià)錢很有。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競爭，其實(shí)質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的爭奪。這些軟件設(shè)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應(yīng)用程序時68000能提供更多的支援與彈性。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計(jì)算機(jī)行業(yè)中公認(rèn)的先驅(qū)及創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。雀巢咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥?zhǔn)稀笨Х韧谥袊碾娨暶浇樯险归_了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進(jìn)入并占領(lǐng)中國市場。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費(fèi)者的情感共鳴與消費(fèi)欲望。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費(fèi)者行為進(jìn)行深入研究，去捕捉打入市場的機(jī)會。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進(jìn)去了。1965年在“光冠”車進(jìn)入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務(wù)“一體化”的零售店。購買豐田車的人會認(rèn)為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費(fèi)。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。下降的趨勢一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運(yùn)動鞋只占了市場份額的18％這幾年前耐克尚占主導(dǎo)的市場占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運(yùn)動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經(jīng)到達(dá)了頂點(diǎn)，根據(jù)美國國家運(yùn)動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法“我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運(yùn)動”這就