【導讀】湖南天健制藥有限公司是國內(nèi)一家知名上市公司天健集團的控股子公司，地改造的企業(yè)后，引進了集團公司的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源，屬于新辦企業(yè)。為民營股份制企業(yè)。公司擁有中西藥和飲料線生產(chǎn)線，通過國家食品藥品監(jiān)督。管理局GMP認證和國家技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局的QS認證。公司主營業(yè)務(wù)為中成藥、化學原料藥和保健食品。面的疾病有確切的預(yù)防和治療作用。2020年公司年產(chǎn)值和銷售約5000萬元，年。員工300余人，擁有獨立的生產(chǎn)制造，銷售體系，營銷網(wǎng)絡(luò)遍。布全國，主銷區(qū)集中于長江以南。會、監(jiān)事會以及職代會、工會和黨組織。公司高管為大股東天健集團委派，其。余人員屬地招聘，接受內(nèi)外部審計監(jiān)督，向所在地繳納稅收，吸收當?shù)厝司蜆I(yè)。售收入、利潤和安全、質(zhì)量以及技術(shù)創(chuàng)新。公司經(jīng)營班子均應(yīng)做到月度考核，并按時將月度考核結(jié)果報集團審批、備案。子公司月度銷售收入年度計劃進度考核扣分不影響子公司經(jīng)營班子。對各類物品、費用、考勤及監(jiān)督情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)的正確性、真實性負責。

　　

【正文】 到 2 個以上。 主要產(chǎn)品年生產(chǎn)能力、水平及產(chǎn)量 :片劑 :8000 萬片 。膠囊 :5000 萬粒 。 顆粒劑 : 億袋 ?；瘜W原料藥 :l000KG A 資源配套 :增加設(shè)備投資 500 萬元，新增生產(chǎn)用地 30 畝，新增生產(chǎn)場地 4000 平米。 萬元產(chǎn)值能耗及水耗 :以 2020 年為基點，降低 200/0。 產(chǎn)品研發(fā)目標 :仿制新藥 2 一 3 個，開發(fā)中藥新藥 2 一 4 個，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化 2個 以上。 市場 發(fā)展戰(zhàn)略 :維持主銷區(qū)現(xiàn)有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，完善非主銷區(qū)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)， 省級覆蓋率達到 80%。地市級達到 50%。深入發(fā)展終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，初步建立全 國?？祁愥t(yī)院網(wǎng)絡(luò)體系，擴大主銷區(qū) OTC 產(chǎn)品至二三線城市藥店、診所。 人力資源開發(fā) :建立健全人力資源開發(fā)體系。中高級經(jīng)營管理人員達到 30 人以上，專業(yè)技術(shù)人員比例提高 50%，生產(chǎn)人員減少 20%以上，銷售人員增加 50%。 根據(jù)以上公司的戰(zhàn)略目標制定 2020 年度戰(zhàn)略目標，也即公司一級 KPI 指標。 對部門二級績效考核指標建立和員工崗位說明書的調(diào)整與優(yōu)化 (l)部門職 能職責和員工崗位說明書的修訂。 針對管理序列員工的績效考核改進。崗位說明書是明確崗位目的、主要職 責、工作關(guān)系、基本任職要求等的說明性文件，是決定員工工作內(nèi)容的基本出 發(fā)點，尤其是新員工入職的必備指導，是績效考核和人力資源管理的保障性、 方向性和指導性文件。準確、完整、清晰的崗位職責體系的建立可以促進崗位 工作效率的提高，也是實現(xiàn)部門和工作戰(zhàn)略目標的管理保障。 A 部門職能職責是各部員工修訂自己崗位說明書的綱領(lǐng)，在它的范圍和指導 下各自分工協(xié)作。因此這兩個文件體系緊密相連，須同時修訂。 目標 :l 個月內(nèi)完成 4 個職能部門及相關(guān)管理崗位 40 名員工的工作分析及 新的崗位說明書的修訂。 方法 :由人力資源部門組織，將該項工作通過經(jīng)理辦公會議，成立專門工 作小組，納入各部月度方針目標考核。采取觀察法和工作日志法。 程序 :召開經(jīng)理辦公會，成立工作小組 一納入月度方針目標 一人力資 源部門提出要求，設(shè)計模板，組織各部門經(jīng)理培訓 一各部自行組織修訂 一 部門討論出草案 一提交工作小組初審，出具意見 一返回各部及員工修改 一再提交工作小組復(fù)審 一提交經(jīng)營班子批準 一頒發(fā)新的文件標準下發(fā) 執(zhí)行。 修訂后的部門職能職責和修訂后的崗 位說明書略。 (2)部門二級績效考核指標的提取與設(shè)計 (針對管理序列部門經(jīng)理的績效考 核的設(shè)計 ) ‘目標 :l 個月內(nèi)完成 4 位部門經(jīng)理的績效考核方法和績效考核指標的提取。 依據(jù) :根據(jù)上述修訂完成的 4 個部門的職能職責和《集團對子公司考核辦 法》。 方法 :由人力資源部門分別設(shè)計、提取各部門的關(guān)鍵績效指標。 程序 :人力資源部設(shè)計考核指標和考核草案 一分別與集團企管部和部門經(jīng) 理溝通，修改指標和權(quán)重一報各自主管領(lǐng)導審核修改一返回人力資源部匯總整 合 一組織召開經(jīng)營班子會議討論修訂后批準 一報集團備案 一以文件形式下 發(fā)執(zhí) 行。 流程 :根據(jù)本章第一節(jié)公司級 KPI 指標的確立，分解確定部門二級 KPI 指 標。 (3)各部經(jīng)理月度指標考核表的設(shè)計 生產(chǎn)序列員工績效考核體系改進 (1)月度考核，維持現(xiàn)有考核現(xiàn)狀。生產(chǎn)崗位員工由于大多實行計件工時制， 根據(jù)定額標準完成工作任務(wù)，因此績效考核比較簡單，在質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上追 求數(shù)量，以完成工作數(shù)量的多少計績效。除了月度考核外沒有其他考評，鑒于 生產(chǎn)序列還有一些不單純以定額任務(wù)為績效的崗位，同時為了對有創(chuàng)造性的員 工、責任心強的員工予以鼓勵，除了技能考評外，對員工責 任心、學習態(tài)度、 敬業(yè)精神合理化建議等綜合素質(zhì)方面加以考評，增加理論考試。 (2)年度考核設(shè)計。具體方法，增加行為導向和特征導向的考核指標，注重 過程的管理和參與，管理員工成長。參照勞動競賽的辦法，每季度對生產(chǎn)員工 進行崗位技能評比一次，權(quán)重 40%。增加理論考試，如 GMP、 TQM、安全生產(chǎn)、 A 衛(wèi)生學等方面的知識，促使生產(chǎn)員工提高學習意識，主動學習的精神，提高綜 合素質(zhì)和文化水平，權(quán)重 20%。每年度的累計獎罰作為一項參考，權(quán)重 10%， 加入態(tài)度、創(chuàng)新、紀律等行為指標權(quán)重 30%，年終綜合評比，對排名前 10%的 員工進行表彰獎勵，這樣在生產(chǎn)崗位起到了示范作用，鼓舞團隊士氣，有助于 提高組織績效，增強公司凝聚力，員工的個人發(fā)展和成長得到了鼓勵。年度將 各季度成績匯總，加權(quán)平均。 生產(chǎn)崗位年終綜合考核表 :附錄 7 績效考核結(jié)果的運用優(yōu)化設(shè)計 對考核結(jié)果進行分類，增加年度績效考核等級劃分，在績效考核改進方案 中增加并完善對人才的激勵方法，如對優(yōu)秀者予以表彰、獎勵和提升，對不稱 職者誡勉、處罰、換崗、培訓或者解職等。 知識型員工的績效考評結(jié)果一定程度上體現(xiàn)了知識型員工個人素質(zhì)和崗位 的匹配程度，因此對于績效考評 不佳的不能勝任崗位的員工，應(yīng)該根據(jù)其專業(yè) 特長，能力素質(zhì)狀況進行調(diào)整，從而達到員工與崗位的匹配。 根據(jù)不同考核對象不同周期的考核結(jié)果，分別作為年獎金、月獎金、崗位 工資、人員變動以及培訓等對應(yīng)措施的依據(jù)。不同考核對象不同時期的績效考 核結(jié)果運用的側(cè)重點也有所區(qū)別。 (1)將績效考核結(jié)果作為人員變動的依據(jù)。 首先對人才進行分類，不同類別對應(yīng)不同激勵對策 I 型人才 :高熱情、高能力。這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對策是重 用 :給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責任。 H型人才 :低熱情、高能力。這類人才一般對自 己的職位和前程沒有明確 目標。對這類人才有不同的應(yīng)對方向 :挽救性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面 肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。必要時在報酬上適當刺激。 特別要防止這些，’ J 壞才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝 通。勿留性。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 m 型人才 :高熱情、低能力。這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。 充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。提出提高工作能力的 具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 W 人才 :低熱情、低能力 。對這類人才有不同的應(yīng)對方向 :有限作用。不 要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。首先激發(fā)其工作熱 情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。解雇辭退。 其次，設(shè)計具體方法 : 經(jīng)營班子 :連續(xù)兩年年終考核得分小于 85 分的，集團可更換該子公司經(jīng)營 班子。連續(xù) 3 年考核超過 100 分，級別提升一級。 部門經(jīng)理 :一年中月度考核低于 70 分累計 3 次以上，由公司經(jīng)營班子誡勉 談話。連續(xù) 3 期低于 60 分，報董事會更換人選或派出培訓。連續(xù) 3 年考核優(yōu)秀， 報董事會提升一級。 員工 :綜合月度考核和年度考核結(jié)果，設(shè)立分 5 個等 級，優(yōu)秀、優(yōu)良、稱 職、基本稱職、不稱職。對考核結(jié)果表現(xiàn)優(yōu)秀的獎勵全家旅游，連續(xù) 2 年基本 稱職換崗?？己私Y(jié)果不稱職的予以調(diào)崗或辭退。 營銷人員 :超額完成任務(wù)前 2 名，獎勵國外旅游 。連續(xù) 3 年完成任務(wù)晉升 為省經(jīng)理 。年度完成任務(wù)低于 60%，自動淘汰 。連續(xù)連續(xù)兩年年度任務(wù)完成率 低于 80%換崗 。省經(jīng)理連續(xù) 2 年完成率低于 85%降職。 生產(chǎn)人員 :年度勞動競賽獲得標兵，獎勵旅游 。獲得先進以上，職稱自動 升一級 。同工序排名末位換崗，連續(xù)兩年排名末位淘汰。 (2)將績效考核結(jié)果作為人力資源規(guī)劃的依據(jù) 通過績效考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力 資源系統(tǒng)中存在的問題，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢、劣 A 勢和需求，發(fā)現(xiàn)個人的長處、短處，在制定人力資源規(guī)劃時有針對性的對企業(yè) 的需求進行設(shè)計。 如針對個別技術(shù)和營銷崗位績效考核時斷時續(xù)，崗位不連續(xù)的情況，經(jīng)分 析原因，屬崗位員工穩(wěn)定性不好，在招聘時就盡可能考慮本土籍貫的員工，經(jīng) 過試行，效果有所改善 。針對財務(wù)、機修等崗位在績效考核時創(chuàng)新性和積極主 動性不夠，經(jīng)分析，屬骨干員工年齡偏大的原因，在人力資源儲備上盡可能選 拔綜合素質(zhì)全面的年輕專業(yè)人才，提前鍛煉培養(yǎng)。 (3)將將績效考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的依據(jù) 月度考核結(jié)果與 當月績效工資、獎金掛鉤 。月度績效考核得分高于平均分 2 分的，按排名次序 (部門人數(shù)的 25%予以獎勵 )崗位獎勵系數(shù)分別加 、 、 分，最多獎前 3 名 。月度績效考核得分低于平均分 2 分的，按排名次序崗位 獎勵系數(shù)分別減 、 分，只罰后 2 名。 年度考核結(jié)果與年終獎掛鉤 (同附錄 4)。年度績效劃分 5 個績效等級和工 資掛鉤，如下表， 5 個績效等級呈正態(tài)分布。 減低考核誤差的設(shè)計 消除個人偏見誤差的設(shè)計 :采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防 止個人偏見誤差。針對管理序列員工在月度考核表中增 加對同事的評分，即互 評 。員工在每年一度的勞動競賽后由工會組織分別對各工序的員工進行民意測 評，由本工序的員工對本工序的其他同時進行不記名打分，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果對照 生產(chǎn)部門的考核結(jié)果，糾正誤差和偏見。 消除光環(huán)效應(yīng)誤差的設(shè)計 :被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容 同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。 消除近期誤差的設(shè)計 :最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在 A 每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。 推行工作日志法。每天下班前 5 分鐘員工個人對當天的 工作進行簡要記錄， 照個人崗位說明書，對工作進行分類，列表，設(shè)計空白表格，每日一填，對 徹落實每天工作任務(wù)同時完善個人工作目標有積極作用 。部門主管則除了記 個人的工作日志外還對考核員工的情況進行記錄，對員工不定時的表現(xiàn)進行 錄作備忘，月底考核時可減少打分主觀性、降低考核者的考核難度。工作日 的記錄可以使用關(guān)鍵事件法和行為記錄法。類似海爾的日清工作法，日清日畢 日清日高。個人和部門經(jīng)理工作日志表 (略 ) 經(jīng)過對綜合部為期一個月的試驗，取得了良好的效果，但此項工作列入 核大家才主動去做，否則沒有監(jiān)督和約束很少有人 自覺去做。怕麻煩。 績效管理過程體系的建立 現(xiàn)有的績效考核體系偏重于績效執(zhí)行和監(jiān)控，目的單一，只認結(jié)果，在 效計劃和考核后的反饋以及績效結(jié)果運用上力度不夠。因此著重對績效管理 程體系進行梳理和設(shè)計，強化考核前后的工作。 設(shè)計思路 :把績效考核上升為績效管理，把要求達到的目標和結(jié)果所必 的過程和流程以及步驟制定到位，不直接追求結(jié)果，讓結(jié)果變成自然而然的 情，讓結(jié)果變得可以掌控。 (l)績效考核流程設(shè)計 公司績效考核總體流程、月度績效考核流程、年度績效考核流程分見附 8 一 10 從績效考核開始到最后結(jié)果運 用整理歸檔，按照步驟和流程一步步執(zhí)行 保證績效考核的嚴肅性和穩(wěn)定性。 (2)績效計劃制定，員工參與考核的制定。考核的目的是改進提高，最 實現(xiàn)組織和個人的目標，因此，如果單方面制定考核方案并不容易達到考核 預(yù)期的效果。因此，在考核前，增加績效考核方案員工參與制定的環(huán)節(jié)。 營銷考核方案制定前，由各省單獨組織業(yè)務(wù)員討論，提出下一年度考核 見。部門整理匯總提出考核匯總意見，綜合部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標要求和部門 總意見，提出方案草案，公司經(jīng)理辦公會議討論修改，報經(jīng)營班子審核批準 這樣，減少了考核過程中的阻力，綜合了考核對 象和考核者以及授權(quán)者的意見 各方的意見都能得到表達和妥協(xié)，即使最后沒有采納員工意見，但也起到了 通的效果，說明公司的重視和方案制定的慎重。 (3)績效考核實施，員工和客戶參與評分。管理序列績效考核中增加同 A 互評環(huán)節(jié)，并明確自評和互評比重?，F(xiàn)行考核體系中雖有自評，但只做參考， 基本是以直接上級的考評意見為主。對于營銷人員，增加經(jīng)銷商即客戶的評價。 不同考核主體與考核對象所對應(yīng)的權(quán)重 : 說明 :l、請在你認為合適的“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“一般”、“較差” A 欄下的空格內(nèi)打“了”。 優(yōu)秀為 5 分、良好為 4 分、合格為 3 分、一般為 2 分、較差為 1 分，共計 50 分。 存在惡意、虛假評價的測評表無效。 如有 其他評價意見，請寫在背面。 (4)績效反饋與溝通體系設(shè)計 績效考核的目的是改進提高績效，促進員工的成長和實現(xiàn)組織的發(fā)展目標， 有效的績效反饋，可以讓員工了解自己績效的同時，將管理者的期望傳遞給員 工，公司可以通過科學的方法找出績效不佳的原因，以對員工進行輔導或?qū)M 織進行改良。反饋起到教育和提高的作用，必不可少。但實際工作當中，口頭 公開績效結(jié)果往往使管理者比較難堪，害怕直接面對員工并告訴他們負面 的信 息，對考核對象而言，員工也會自我防衛(wèi)，一般不會主動接受負面考核結(jié)果。 但要提高績效考核和評估的有效性，必須正面對待并解決這個問題，不能回避 忽視。盡量把績效考核反饋設(shè)計成一種咨詢診斷活動，而非評判過程 [38]。 考核結(jié)果反饋設(shè)計 :月度考核結(jié)果授權(quán)一定范圍公開，運用電子手段， OA 辦公系統(tǒng)，員工通過個人賬號進入系統(tǒng)自行查閱。年度考核結(jié)果通過公示，在 公司宣傳欄張貼 3 天，員工有異議可向考核部門提出核查。主管根據(jù)反饋意見 進行核查，人力資源