【文章內(nèi)容簡介】 回款額的 3%提成，超出基數(shù)部分按 4%提成。 (2)普藥銷售提成獎 :按協(xié)議。 年終任務(wù)完成獎 全年任務(wù)完成率 )90%，年終可按以下考核權(quán)重 (見下表 )提取最高不超過 全年銷售任務(wù)回款總額 4%的任務(wù)完成獎，年終任務(wù)完成率在 90%以下，無年終 任務(wù)完成獎 。 超額任務(wù)完成獎 超額完成全年銷售任務(wù)，按任務(wù)超額部分的 3%提取超額完成獎。 目標(biāo)任務(wù) 30 萬元 /年。要求在 3 個月內(nèi)常德地區(qū)連鎖藥店終端將公司產(chǎn)品鋪貨率到達(dá) 80%，品種不能 少于 4 個，其中玉葉解毒顆粒、感冒清熱顆粒、牛黃解毒片等必 須進(jìn)入。所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的新農(nóng)合 (社區(qū) )定點醫(yī)療機構(gòu)網(wǎng)點覆蓋率不低于 60%， 每個網(wǎng)點所進(jìn)品種數(shù)量不低于 3 個。加強與商業(yè)單位的合作，理順商業(yè)渠道， 擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。 d 適時開展醫(yī)院終端的臨床開發(fā)工作。 省經(jīng)理參與績效考核 湖南省經(jīng)理個人年終獎的 50%參與常德市場考核，常德市場銷售任務(wù)完成 率 90%以上，不予扣減，銷售任務(wù)完成率低于 90%，取消個人年終獎的 50%。 生產(chǎn)崗位員工績效考核 公司生產(chǎn)崗位實行定額計件制，有提取、濃縮、制粒、壓片、 包裝、分裝、 打包、粉碎等十多道工序，根據(jù)公司多年的生產(chǎn)，每道工序已經(jīng)建立了自己的 標(biāo)準(zhǔn)定額。各不同生產(chǎn)工序的崗位員工按照定額標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)符合質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)的 產(chǎn)品并計算工時，一個定額一個工時，一個工時對應(yīng)一定標(biāo)準(zhǔn)的單價，再輔之 以班組長、中晚班、和特殊崗位津貼。具體考核方法如下二表為例。 生產(chǎn)車間工時考勤表 :附錄 5 生產(chǎn)車間定額標(biāo)準(zhǔn)表 :以感冒解毒顆粒 (1 批 =22 萬袋 286 件，規(guī)格 :12 克 xlZ袋 x64 盒 )為例，定員、定額標(biāo)準(zhǔn)如下 : 第三章湖南天健公司績效考核體系現(xiàn)狀評價與問題分析 公司績效考核體 系滿意度與現(xiàn)狀評價問卷調(diào)查 問卷調(diào)查目的 為準(zhǔn)確真實了解公司現(xiàn)有績效考核體系現(xiàn)狀，包括考核方法、考核效率、考 核指標(biāo)設(shè)置以及員工滿意度，本文除通過與各層面員工訪談的方法外，還采用 了問卷調(diào)查的方法，對湖南天健制藥有限公司績效考核體系現(xiàn)狀和運行情況進(jìn) 行了調(diào)研。調(diào)研的結(jié)果將會對績效考核方法的改進(jìn)與建立科學(xué)合理和完善的體 系奠定基礎(chǔ)。 問卷調(diào)查旨在獲取兩方面的信息 :第一，現(xiàn)行的績效考核體系總體的員工滿 意度如何 。第二，現(xiàn)行績效考核體系在溝通、流程、結(jié)果運用以及激勵方面的 評價。以便有針對性地對公司現(xiàn)有 績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化設(shè)計。 調(diào)查問卷設(shè)計 (1)設(shè)計原則 : 可信原則。調(diào)查問卷的設(shè)計要使被調(diào)查者講真話，以保證調(diào)查結(jié)果的真實性 和其他調(diào)查信息的準(zhǔn)確性。 有效原則。問卷內(nèi)容的設(shè)計對所要反映的問題或所要檢驗的結(jié)論有針對性， 使結(jié)果有真實的依據(jù)，同時能夠?qū)φ{(diào)整的績效考核方案提供設(shè)計依據(jù)和邏輯基 礎(chǔ)。 (2)設(shè)計內(nèi)容 調(diào)查問卷分為三部分，第一部分為被調(diào)查者個人基本信息，供對調(diào)查結(jié)果 的統(tǒng)計和分析時使用 。第二部分主要設(shè)計封閉性的問題，選項 1 一 10 主要是對現(xiàn) 行績效考核體系滿意度方面的調(diào)查問題，選項 11 一 24 為對現(xiàn)行績效考核進(jìn)行評 價和認(rèn)識的調(diào)查。第三部分為開放式的問題，需要被調(diào)查者對具體情況進(jìn)行書 面回答。調(diào)查問卷具體內(nèi)容 (見附錄 6)。 (3)樣本選擇 分別向公司基層員工、主管、部門經(jīng)理以及高層領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)調(diào)查問卷 100 份， 其中，銷售部門 23 份，技術(shù)部門 8 份，綜合管理即行政后勤部門 18 份，生產(chǎn) 部門 11 份，生產(chǎn)車間 40 份。收回 95 份，收回率 950/0，全部符合規(guī)范，收回問 卷有效率 95%。 調(diào)查問卷的統(tǒng)計 現(xiàn)行績效考核體系的特點 一崗一表的績效管理 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分 類的員工績效考核體系，該體系分別針對經(jīng)營班子 績效管理、中層領(lǐng)導(dǎo)績效管理與員工績效管理，分別構(gòu)成了組織績效、部門績 A 效、員工績效。這 3 個層次構(gòu)成了完整的績效管理體系和連貫的績效管理過程。 組織績效決定了部門績效績效和員工績效的方向，部門績效績效和員工績效構(gòu) 成了組織績效的基礎(chǔ)。 整個績效考核體系能夠進(jìn)行全面系統(tǒng)的思考和持續(xù)的改進(jìn)，既強調(diào)組織目 標(biāo)，又能充分讓員工參與組織的管理過程，貫穿著以人為本的思想。 公司現(xiàn)行績效考核體系側(cè)重員工層面的績效考核，組織層面的績效考核相 對較弱。除業(yè)務(wù)人員外，公司其他序列 崗位員工均有各自不同的考核表，運用 各自不同序列的考核方法。 自 2020 年起，經(jīng)過幾年運營，由于運用了 ERP 信息系統(tǒng)管理，進(jìn)一步規(guī)范 了工作流程和崗位設(shè)置，各崗位工作職責(zé)、工作內(nèi)容和目標(biāo)逐漸明確， 2020 年 通過職位分析與研究，逐步規(guī)范了各崗位工作說明書，明確了崗位績效和考核 標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化了各崗位不同工作內(nèi)容的權(quán)重。如生產(chǎn)崗位根據(jù)員工所在不同的工 序，每個工種一個考核表 。管理序列員工根據(jù)所在部門職責(zé)的不同和每個人的 崗位說明書，以工作內(nèi)容分類至每個人占各自考核表中，考核表格式相同，但 每個人工作內(nèi)容、工作數(shù)量 和各項內(nèi)容考核權(quán)重不同。 根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，近 85%的被調(diào)查者認(rèn)為公司績效管理體系較合理。說 明績效管理觀念已深入人心。 結(jié)果導(dǎo)向型的績效管理 按照績效考核的分類，本公司的績效考核體系特征屬于結(jié)果導(dǎo)向型?？冃? 考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如經(jīng)營班子側(cè)重銷售收入、利潤、貨款回 籠率等具體指標(biāo)，營銷人員主要考核任務(wù)完成率和貨款回籠率，管理崗位員工 主要側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)、勞動效率等，生產(chǎn)崗位員工主要考核生產(chǎn) 的產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。營銷和生產(chǎn)崗位的員工認(rèn)為公司績效考核的主要目的是 為了完成公司 戰(zhàn)略目標(biāo)和檢查員工工作情況的比率分別達(dá)到了 82%和 77%。 客觀定量的考核方法為主，主觀定性的考核方法為輔，主客觀結(jié)合。除管 理崗位外，其他序列的績效考核方法均是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的 考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人完成任務(wù)指標(biāo)。而在管理序列的績效考核中更多得則 是使用主觀考核方法。由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核 者進(jìn)行主觀評價，如工作行為、工作結(jié)果、工作質(zhì)量以及工作效率。 A 多種績效考核方法綜合利用 (1)絕對考評法。如在對管理序列的員工績效考核中采用分?jǐn)?shù)考評法和評語表 達(dá) 法相結(jié)合的考核方法。 以分?jǐn)?shù)考評法為主，評語表達(dá)法為輔。根據(jù)月度工作考核表中對應(yīng)的工作內(nèi) 容以及所占的不同權(quán)重進(jìn)行打分。同時，分?jǐn)?shù)考評法中既有減分考評法，又有正 負(fù)考評法。通過賦分評價表對工作成果或損失進(jìn)行記分，從而對最后的考核結(jié)果 進(jìn)行修正。 同時在對管理序列的員工績效考核中還使用了評語表達(dá)法，通過主管和部門 領(lǐng)導(dǎo)對其工作表現(xiàn)突出之處和有待改進(jìn)之處分別進(jìn)行評價。 (2)相對考評法。如在對營銷序列的員工績效考核中以及對經(jīng)營班子的績效考 核中均采用了目標(biāo)管理法 (Managementbyobjectives， MBO)。目標(biāo)管理法是現(xiàn) 代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié) 果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工 作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 (3)360 度考評法。管理序列的員工績效考核中還使用了 360 度考評法，在分 數(shù)考評中有自評，主管評分和部門經(jīng)理評分 。在評語表達(dá)法中主管和部門經(jīng)理還 會從同事中獲得相關(guān)信息，對考核員工進(jìn)行評語評價。從多角度運用多種方法 讓員工參與考核，定性和定量的方法相結(jié)合，力求考核的公正性和全面性 以及判 斷的準(zhǔn)確性。 (’ )作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法。生產(chǎn)崗位根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合格率，對生產(chǎn)工序?qū)嵭薪y(tǒng)一的作 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過定額管理和計量管理對工作結(jié)果和產(chǎn)品實行考核。 (s)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。在對管理序列的員工績效考核中較多使用了關(guān)鍵績效指 標(biāo)法。各管理崗位員工的月度考核表基本為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表。日常工作、月 度方針目標(biāo)工作、賦分評價、安全、紀(jì)律、工作態(tài)度等關(guān)鍵指標(biāo)各自占不同的權(quán) 重。 實用性和操作性較強 第一，經(jīng)過人力資源部逐年的摸索和細(xì)致的工作，對績效考核流程、方法 制訂了多項細(xì)則和解釋。并定期對崗位說明書， 部門方針目標(biāo)表和個人考核表 進(jìn)行修改完善，不定期召集各部考核聯(lián)絡(luò)人開會講解，溝通，及時糾正偏差。 第二，本公司績效考核存在以下基本假設(shè)前提。 首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置合理高效。公司雖擁有 300 多員工，生產(chǎn)銷售 科研各成獨自體系，但從公司架構(gòu)圖可以看出，公司的組織機構(gòu)的設(shè)置簡單， A 層級清晰，任務(wù)明確。 其次，中層領(lǐng)導(dǎo)有足夠的權(quán)威和執(zhí)行力。公司中層為大股東委派，與基層 員工和其他管理干部無利益沖突，經(jīng)驗豐富，受集團(tuán)監(jiān)督考核和管理，對子公 司的管理積極主動性強，責(zé)任心強，因此，考核具有足夠的權(quán)威和執(zhí)行力。 再 次，經(jīng)過企業(yè)逐年的完善，人力資源部多次組織員工學(xué)習(xí)，主管討論， 考核相關(guān)人宣講學(xué)習(xí)，各考核對象對績效考核的基本思想和理念能夠全面把握 和理解。經(jīng)過多年的磨合和實施，基本得到了員工的認(rèn)同。 第三，擁有企業(yè)文化支撐，公司基礎(chǔ)管理體系健全。作為招商引資新辦企 業(yè)，除高管外，公司其他人員屬地招聘，公司的企業(yè)文化從一張白紙開始建立， 員工對公司的認(rèn)同感高，企業(yè)價值觀和員工個人價值觀較為符合。思想溝通， 工作順暢。公司制度健全，管理流程體系、崗位職責(zé)體系健全，管理人員具備 較均衡的綜合素質(zhì)和管理能力。 第四，企業(yè)組織機 構(gòu)扁平化，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條比較短，員工 之間信息傳遞和相互理解的機會多，信息不容易失真。 調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，合計有 75%以上的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)有的績效考核指標(biāo) 很符合和比較符合本人的工作崗位。公司整個員工的績效管理體系與公司的實 際情況結(jié)合緊密，管理者和被管理者理解和認(rèn)同度較高，因此實用性和操作性 較強。 多元化、差異化與動態(tài)化的統(tǒng)一。 動態(tài)化。集團(tuán)對子公司的考核方法每 2 年修訂一次。公司經(jīng)營班子績效考 核體系隨之變動，每 2 年微調(diào)一次。營銷序列考核方法一年一修訂。鑒于公司 營銷模式和產(chǎn)品市場 的變化，以及公司營銷政策的變化，公司對營銷考核方法 每年修訂一次，做到動態(tài)化調(diào)整，以變應(yīng)變。管理序列員工考核根據(jù)崗位說明 書的變化不定期進(jìn)行調(diào)整，每月每季都會有不同調(diào)整。 差異化。營銷序列考核體系和經(jīng)營班子績效考核體系以目標(biāo)管理為主，側(cè) 重各項量化指標(biāo)的完成情況。生產(chǎn)序列績效考核體系側(cè)重完成產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù) 量，主要以合格工時為量化的考核指標(biāo) 。管理序列績效考核體系側(cè)重于工作效 率和工作任務(wù)的完成，同時對員工的行為、職業(yè)操守和創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)力、精神 面貌等情況進(jìn)行綜合考評。 多元化。考核目的多元化，對營銷和經(jīng)營班 子的考核主要追求指標(biāo)的完成， 目標(biāo)明確。對管理序列員工的考核主要追求組織績效和員工綜合素質(zhì)的提高， 提高團(tuán)隊執(zhí)行力和組織競爭力。通過考核，對優(yōu)秀員工予以激勵或者提升，培 A 養(yǎng)骨干走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，對末位員工予以鞭策或者淘汰，使團(tuán)隊力量不斷改進(jìn)提 高，員工素質(zhì)不斷得到提高。考核主體多元化?？己酥黧w有員工本人，有同事， 有直接主管，上級領(lǐng)導(dǎo)，還有人力資源部。針對不同的考核對象，適用不同的 考核者。 現(xiàn)行績效考核體系存在的問題與不足 考核目的單一，與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密。 如管理序列員工的月度考核主要 目的是發(fā)放月底績效工資和月獎金，年終 考核主要目的是發(fā)放年終獎。營銷序列考核更加直接，業(yè)績與考核工資和提成、 獎金掛鉤。追求短期目標(biāo)的實現(xiàn)，較少考慮員工的個人發(fā)展和提升。 生產(chǎn)崗位員工由于大多實行計件工時制，根據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，因 此績效考核目的也比較單一，在質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上追求數(shù)量，以完成工作數(shù)量 的多少計績效。不利于員工的成長和其他素養(yǎng)的提升。 重考核結(jié)果，輕管理過程 本公司的績效考核目的性強，重結(jié)果，忽視過程。偏重判斷和評估。注重 成績的大小，忽視了能力的培養(yǎng)。 績效管理是一個完整的系 統(tǒng)。注重過程的管理，伴隨著管理活動的全過程。 績效管理具有前瞻性，可以有效規(guī)劃企業(yè)和員工個人未來發(fā)展，注重能力的培 養(yǎng)。注重事先信息溝通和績效溝通，強調(diào)事先溝通和承諾。根據(jù) Spangenberg 的績效管理基本流程理論，績效管理分為績效目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控 (或績效 輔導(dǎo) )、績效考核 (或績效評估 )和績效結(jié)果運用 4 個部分 [34]。 沒有過程的管理就發(fā)現(xiàn)不了執(zhí)行過程中出現(xiàn)的誤差和變化，不能及時修正， 容易使結(jié)果出現(xiàn)偏差。 考核結(jié)果利用單一，激勵作用未充分發(fā)揮 考核體系與人力資源管理結(jié)合還不夠緊密，考核結(jié) 果的運用單一，對員工 的激勵作用沒有充分發(fā)揮。有 %的被調(diào)查者對績效考核的結(jié)果運用比較不滿 意， %的被調(diào)查者認(rèn)為績效考核的激勵作用不大。大多僅注重于物質(zhì)層面的 獎罰，忽視了精神方面的激勵。如果從馬斯洛的需求層次激勵理論分析，在對 員工自我實現(xiàn)的需求和尊重的需要方面考慮較少，考核方法更多的是基于低層 次需求而設(shè)計的?？己私Y(jié)果與員工任職、晉升、培訓(xùn)機會、薪酬福利、職業(yè)發(fā) A 展規(guī)劃結(jié)合不夠緊密，關(guān)聯(lián)度不夠高，績效輔導(dǎo)和績效結(jié)果運用上有待完善。 未能有效提升人力資源競爭力 .。 強調(diào)對個人的考核和獎懲 ，忽略了對團(tuán)隊的集體績效獎勵和激勵。如各個 不同只能部門對整個公司的