【導讀】1979年下半年在美國成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則開始成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方。的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因。素使它無法承受重荷而很容易斷裂。心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊。逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。管理是成功解決約束的必備條件和基礎性工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應該從克

　　

【正文】 對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足的功能。 (2)人員自主化 人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產(chǎn)線上的機械設備發(fā)生質(zhì)量、 數(shù)量、品種上的問題時，會自動停機，并有指示顯示；而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印? （三）一大基礎 一大基礎是指改善 (Improvement)： (1)永遠存在著改進與提高的余地 精益生產(chǎn)思想認為，從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。就象豐田英二當年考察美國福特公司時，盡管福特公司當時的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標，他在考察報告 中寫到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進的余地 ” 。因此，精益生產(chǎn)思想認為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。 (2)消除一切浪費 精益生產(chǎn)思想認為不能提高附加價值的一切工作 (包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等 )都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中 的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準時生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生產(chǎn)強調(diào)的準時化支柱即準時生產(chǎn) JIT，精益生產(chǎn)強調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進有相似之處。但是，雖然不同的管理思想間會有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點，所涵蓋的范圍也有所不同。例如精益生產(chǎn)強調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了質(zhì)量的改進，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式等的改進。 第二節(jié) 精益生產(chǎn) 的實施 一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預測，但通常的生產(chǎn)需求的預測精度低；于是生產(chǎn)計劃經(jīng)常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 的 12個關鍵指標看出兩者的明顯區(qū)別。 上述 12 個指標分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設計開始就把質(zhì)量問題考慮進去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標，那么如何在企業(yè)中實施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價值流程圖（ value stream mapping） (3)開展價值流程圖指導下的持續(xù)改進研討會 (4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個公司 下面就結(jié)合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。 （一）選擇要改進的關鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。 （ 二）畫出價值流程圖 價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。 在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。 （三）開展持續(xù)改進研 討會 精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么 (What)，什么時候（ When）和誰來負責（ Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。 在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。 持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種： (1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來， 其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把 “ 出錯保護 ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。 消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 (2)消除零件不必要的移動 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動 的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時間。 (3)消滅庫存 在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。 減少庫存的有力措施是變 “ 批量生產(chǎn)、排隊供應 ” 為 “ 單件生產(chǎn)流程 ” （ one－ piece－ flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準時生產(chǎn) JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內(nèi)容。 (4)合理安排生產(chǎn)計劃 從生產(chǎn)管理的角度上 講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（ Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴格的按照 Tact time 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。 (5)減少生產(chǎn)準備時間 減少生產(chǎn)準備時間一 般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： ① 列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟； ② 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） ③ 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④ 利用工業(yè)工程方法來改進技術，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 (6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（ Total Productive Maintenance， TPM），包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。 ② 預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產(chǎn)設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 ③ 預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部 件，保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。 ④ 立即維修：當有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。 (7)提高勞動利用率 提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。 提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn) 過程中的異常問題。 提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。 間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的 間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。 （四）營造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。 其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企 業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應的 “ 看板 ” 工具、及先進的生產(chǎn)管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。 （五）推廣到整個公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整 個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的 企業(yè)，大多數(shù)在 6 個月內(nèi)，有的甚至還不到 3 個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費形式： （ 1）過度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動 （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準時生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復，凡是在準時生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不做贅述。 （一）以拉動式準時化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。請參見準時生產(chǎn)的相關內(nèi)容。 （二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。 （三）簡化生產(chǎn)過程中的不必要活動 重