【導(dǎo)讀】舉例說(shuō)明現(xiàn)代管理理論與經(jīng)典管理理論的聯(lián)系與區(qū)別？論和綜合古典管理理論，的主要著作《科學(xué)管理原理》中提出。書(shū)中，泰勒系統(tǒng)地提出了科學(xué)管理。泰勒提出了專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化、最優(yōu)化、等一些管理思想。容方面，泰勒對(duì)企業(yè)作業(yè)管理、組織管理等進(jìn)行了全面闡述。其中包括對(duì)工人的。挑選和培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件、明確規(guī)定作業(yè)量、建立激勵(lì)性的差別工資報(bào)酬制度。立足于美國(guó)當(dāng)時(shí)資源浪費(fèi)嚴(yán)重，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下的事實(shí)，著眼于企業(yè)的基層管理，他認(rèn)為管理的主要目的是使勞資雙方都得到最大限度的利。而實(shí)現(xiàn)這一目的的方式只能是高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。業(yè)，從而造成對(duì)整個(gè)行業(yè)的巨大傷害。身最大利益而必須采取的一種防衛(wèi)手段。因此，泰勒認(rèn)為必須采用科學(xué)管理來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)法則。率，爭(zhēng)取最高的產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)最大的利益。權(quán)利被定義為命令的權(quán)利和強(qiáng)制他人服從的權(quán)勢(shì)。組織順利行駛權(quán)利和最有效地完成工作的結(jié)構(gòu)。高層決策者最高權(quán)利的代理人。

　　

【正文】 ，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。豐田模式是一種文化，在日常作業(yè)中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業(yè)人員、供應(yīng)商、領(lǐng)班以及作業(yè)人員，全都參與解決問(wèn)題與持續(xù)改善的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都被訓(xùn)練成更擅長(zhǎng)解決問(wèn)題者。 事實(shí)上，此時(shí)的豐田模式，已經(jīng)在一定的程度上變成了施行自由主義的標(biāo)準(zhǔn)范本。每個(gè)人 都擁有對(duì)于如何更好的制造汽車(chē)的發(fā)言權(quán)。他們彼此之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而確實(shí)能夠提高汽車(chē)制造水平的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則被保留下來(lái)，供整個(gè)企業(yè)進(jìn)行消化和吸收，從而變成“豐田模式”中的一部分。 豐田的精益生產(chǎn)方式被全世界奉為經(jīng)典，不僅僅是中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)把豐田作為他們學(xué)習(xí)的榜樣，而且全世界的汽車(chē)企業(yè)機(jī)會(huì)都在研究參考豐田的精益生產(chǎn)方式。豐田的精益生產(chǎn)方式的核心是‘杜絕浪費(fèi)’，其科學(xué)性是不容置疑的，這種方式的好處在于其不斷精益求精的精神，不斷提高質(zhì)量，不斷壓縮成本，不斷提升效率，正是這樣的精神，才讓豐田有了今天的成就。 GE： GE 經(jīng)過(guò)一 百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國(guó)公司，在經(jīng)營(yíng)管理模式上也經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到繁復(fù)的進(jìn)程。 當(dāng)韋爾奇 1981 年當(dāng)選為 GE 公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64 個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過(guò)程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。 從 1995 年至今， GE 的市盈率一直超過(guò)標(biāo)普 500 的平均水平。研究發(fā)現(xiàn)， GE 的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并不像外界想象的那樣出色，其之所以長(zhǎng)期受到華爾 街的追捧，主要得益于韋爾奇市值管理模式的成功：一方面，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及通過(guò)收購(gòu)向新領(lǐng)域擴(kuò)張，使外界很難將其業(yè)務(wù)與同行業(yè)公司進(jìn)行比較，從而使得其估值更多地依賴于投資者的認(rèn)可程度；另一方面，韋爾奇非常善于選擇時(shí)機(jī)，把流行的管理理論轉(zhuǎn)化為 GE 獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，進(jìn)而將 GE 打造成華爾街推崇的管理品牌。 在此背后， GE 另有隱蔽的商業(yè)模式：從金融業(yè)獲得收入增長(zhǎng)；依靠降低工業(yè)成本提高利潤(rùn)率，從工業(yè)獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)；工業(yè)使 GE 獲得 AAA 評(píng)級(jí)，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤(rùn)率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證 GE 大規(guī)模收購(gòu)，實(shí) 現(xiàn)增長(zhǎng)和回報(bào)目標(biāo)。 伊梅爾特就任后，以往商業(yè)模式的延續(xù)遇到了很大困難，因此他對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新分類，使同類對(duì)比難以進(jìn)行；集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購(gòu)，確保 GE 的工業(yè)股地位和 AAA 評(píng)級(jí)，并推出了一系列新的概念和戰(zhàn)略，使 GE 重回兩位數(shù)的增長(zhǎng)軌道，但其能否重現(xiàn)韋爾奇市值管理的輝煌仍有待觀察。 在 1896 年最早納入道瓊斯工業(yè)指數(shù)的 12 家公司中，只有 GE 現(xiàn)在還是該指數(shù)的成分公司，其他大多數(shù)公司已經(jīng)消亡。韋爾奇奠定 GE 市值管理模式 韋爾奇在 19812020 年間擔(dān)任 GE 的 CEO，在他任職的 20 年里，除 198 1991994 年三年外， GE 的業(yè)績(jī)幾乎每一季度、每一年都能保持增長(zhǎng)，而且通常同比增長(zhǎng) 10%以上，與各大投資銀行分析師們的預(yù)測(cè)非常一致。 GE 是全球最大的多元化企業(yè)，也一度成為全球市值最高的公司。這一成績(jī)使韋爾奇成為 20 世紀(jì)最受推崇 16 的職業(yè)經(jīng)理人，也使其成為中國(guó)企業(yè)家的商界偶像。 從上世紀(jì) 80 年代初起，混合型企業(yè)不再受市場(chǎng)歡迎。在管理研究方面，股東價(jià)值理論逐漸興起，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)剝離非核心資產(chǎn)，集中于回報(bào)率高的業(yè)務(wù)。資本市場(chǎng)也普遍認(rèn)為混合型企業(yè)信息不透明，不利于投資者在不同行業(yè)分配資本，因此應(yīng)當(dāng)給予一定的交易折價(jià)。 為此，韋爾奇多次公開(kāi)表示非常厭惡 GE 被稱為混合型企業(yè)，并在上世紀(jì) 80 年代初提出了“業(yè)務(wù)引擎”（ business engine）概念。韋爾奇表示，雖然 GE 的各項(xiàng)業(yè)務(wù)差異很大，但是這些業(yè)務(wù)是以增加企業(yè)價(jià)值的方式結(jié)合在一起的，聯(lián)合這些業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)；因?yàn)楦黜?xiàng)業(yè)務(wù)的周期不同， GE 作為一個(gè)整體可以減少風(fēng)險(xiǎn)，比如增長(zhǎng)緩慢的照明業(yè)務(wù)可以為增長(zhǎng)較快的金融服務(wù)業(yè)提供現(xiàn)金流。通過(guò)“業(yè)務(wù)引擎”概念， GE 的多元化業(yè)務(wù)組合被描繪成一個(gè)強(qiáng)大的整體。 到上世紀(jì) 80 年代后期，為了消除 GE 依賴于成本削減、無(wú)力拓展市場(chǎng)空間、缺乏增 長(zhǎng)潛力的印象， GE 在對(duì)外宣傳中，包括公司歷年財(cái)報(bào)中，總是討論銷售增長(zhǎng)計(jì)劃而不是成本削減計(jì)劃。更重要的是，韋爾奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于 GE 的企業(yè)文化和管理技巧。首先，他提出了關(guān)于 CEO、總部和公司基礎(chǔ)設(shè)施能夠增加公司價(jià)值的觀點(diǎn)，表示總部的作用不僅僅是制定整體戰(zhàn)略、在各分部之間調(diào)配資本、審核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且是傳遞知識(shí)、分享價(jià)值觀和傳授領(lǐng)導(dǎo)力。上世紀(jì) 80年代末，韋爾奇提出了另一個(gè)重要概念 — “整合性多元化（ integrated diversity）”。 GE 在 1990 年報(bào)中解釋說(shuō)：“整合性多元化是指消 滅了業(yè)務(wù)之間的界限，把想法從公司的一個(gè)部分傳遞到另一個(gè)部分。我們相信，正是這一概念把我們同那些單一產(chǎn)品公司和混合型公司區(qū)分開(kāi)來(lái)。通過(guò)分享想法、探索技術(shù)的多元化應(yīng)用、員工跨部門(mén)交流經(jīng)驗(yàn)，整合性多元化使我們成為一家偉大公司，比簡(jiǎn)單匯總各業(yè)務(wù)的公司偉大得多?！焙苊黠@，韋爾奇希望市場(chǎng)用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”來(lái)評(píng)價(jià) GE。 上世紀(jì) 90 年代早期，韋爾奇又提出了“無(wú)邊界”（ boundless）原則，認(rèn)為“無(wú)邊界”是“ GE 隱藏的價(jià)值觀”。 GE 的 1991 年報(bào)也提到，“無(wú)邊界是 GE 能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出目標(biāo)唯一的方式”。而 此后他所提出的“群策群力”（ workout）戰(zhàn)略使 GE 的管理方法得到空前重視，該戰(zhàn)略至今仍被許多公司奉為圭臬。根據(jù) GE 的 1991 年報(bào)，該戰(zhàn)略作為貫徹 GE 價(jià)值觀、實(shí)現(xiàn)“無(wú)邊界”的核心要素，從 1989 年開(kāi)始實(shí)施。具體做法包括：公司上下級(jí)員工經(jīng)常聚集討論，任何員工都可以向上司發(fā)問(wèn)，對(duì)如何處理工作問(wèn)題、提高工作效率提出意見(jiàn)和建議；如果與會(huì)者提出了一項(xiàng)建議，其上司必須當(dāng)場(chǎng)表示可否；任何員工都可以在沒(méi)有上司在場(chǎng)情況下召集會(huì)議、解決問(wèn)題，決議無(wú)需上司批準(zhǔn)等。到 1992 年，共有 20 多萬(wàn)員工，約占 GE 員工總數(shù)的 85%，參與 了“群策群力”戰(zhàn)略。必須承認(rèn)，通過(guò)該戰(zhàn)略，韋爾奇在 GE 培養(yǎng)了一種消除官僚主義和變革創(chuàng)新的企業(yè)文化，也為其他公司培養(yǎng)了大批管理人才。與“群策群力”戰(zhàn)略同時(shí)出現(xiàn)的還有“年度回顧”戰(zhàn)略，即把經(jīng)理人分成 A、 B、 C三類， A 類能夠得到股票期權(quán)， C 類則被鼓勵(lì)在 GE 以外尋找新業(yè)務(wù)。這些管理方法都幫助 GE 塑造了與眾不同的企業(yè)形象。 上世紀(jì) 90 年代中期， GE 又提出了一項(xiàng)重要的新戰(zhàn)略 — “六西格瑪”，其實(shí)質(zhì)是一種優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過(guò)一套通用的統(tǒng)計(jì)方法，控制運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的差錯(cuò)率，實(shí)現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改善客戶關(guān)系的目的。“六西格瑪 ”并非 GE 首創(chuàng)，而是從聯(lián)合信號(hào)公司和摩托羅拉公司學(xué)來(lái)的，但是通過(guò) GE 的宣傳，“六西格瑪”得到了企業(yè)界空前重視。韋爾奇表示，“六西格瑪”有助于把 GE 建設(shè)成一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織 17 往集團(tuán)化發(fā)展，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多拳頭產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號(hào)之下；二是指集團(tuán)有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個(gè)相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動(dòng)把經(jīng)營(yíng)鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個(gè)鏈條之間實(shí)行虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。 集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)做 好了，原先較為單薄的鏈節(jié)部分也能夠成長(zhǎng)壯大起來(lái)，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。 不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，同時(shí)還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。 分析：管理是人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)中需要進(jìn)行協(xié)作而產(chǎn)生的。實(shí)質(zhì)就是組織協(xié)調(diào)人或物按要求工作運(yùn)行。所以無(wú)論何種管理模式都必須處理和各方關(guān)系才能算好的管理模式。“海爾五星級(jí)服務(wù)組織”模式，實(shí)質(zhì)上是為了達(dá)到以下幾個(gè)目的：（ 1）把服務(wù)做得更多、更好；（ 2）同時(shí)，把服務(wù)成本降低；（ 3）把 5000 家“特約維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) ”重組為 1000 家“星級(jí)服務(wù)中心”，既達(dá)到了（ 1）、（ 2）兩個(gè)目的，又便于組織管理。（ 4）把服務(wù)作為產(chǎn)品的一部分?！昂栃羌?jí)服務(wù)”不但為中國(guó)企業(yè)做了示范，就如汽車(chē)行業(yè)，汽車(chē)服務(wù)比汽車(chē)本身利潤(rùn)更大的多，做好服務(wù)能為它自己帶來(lái)了巨大的商業(yè)利益。而豐田的精益生產(chǎn)只能算作一種有效地運(yùn)轉(zhuǎn)流通模式，能夠節(jié)省許多不必要的開(kāi)支，但要想取得核心競(jìng)爭(zhēng)力必須重視人才培養(yǎng)，創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，只有技術(shù)上的領(lǐng)先才是真的領(lǐng)先。在未來(lái)的發(fā)展上，我們的企業(yè)可以借鑒 GE 國(guó)際化集團(tuán)化模式，多元化經(jīng)營(yíng)，專業(yè)化管理，品牌化運(yùn)作。但是必須對(duì)子公司 控股公司嚴(yán)格監(jiān)管。中國(guó)企業(yè)發(fā)展的較為晚，也就可以借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理理論，但是無(wú)論哪種理論都必須與中國(guó)實(shí)際情況相結(jié)合，考慮文化、政策差異，發(fā)展成為符合中國(guó)國(guó)情的管理理論。中國(guó)企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的管理如果要想順利解決中國(guó)特色企業(yè)出路的問(wèn)題，從而解決中國(guó)特色企業(yè)管理的出路問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)營(yíng)建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起，堅(jiān)持正當(dāng)管理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。 謝謝段老師培養(yǎng)！ 日期： 2020 年 6 月 10 日星期 日 姓名：王偉 學(xué)號(hào)： 20200702095