【導(dǎo)讀】接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí)OPT管理理念和規(guī)則開(kāi)始成。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的。書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決。長(zhǎng)應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。親密合作，為股東帶來(lái)巨額利潤(rùn)一般。Goldratt博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無(wú)法承受重荷而很容易斷裂。的比喻深入人心，加上書(shū)中描述的問(wèn)題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來(lái)有親切感。在全球暢銷(xiāo)，銷(xiāo)售200多萬(wàn)冊(cè)。消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來(lái)進(jìn)行改革。

　　

【正文】 英二當(dāng)年考察美國(guó)福特公司時(shí)，盡管福特公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告 中寫(xiě)到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進(jìn)的余地 ” 。因此，精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 (2)消除一切浪費(fèi) 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中 的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過(guò)不懈的努力以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)化支柱即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進(jìn)有相似之處。但是，雖然不同的管理思想間會(huì)有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的范圍也有所不同。例如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了 大量管理資料下載 14 質(zhì)量的改進(jìn)，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式等的改進(jìn)。 第二節(jié) 精益生產(chǎn) 的實(shí)施 一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長(zhǎng)的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 12個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)看出兩者的明顯區(qū)別。 上述 12個(gè)指標(biāo)分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿(mǎn)足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的過(guò)度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相 互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟： (1)從樣板線（ model line）開(kāi)始 (2)畫(huà)出價(jià)值流程圖（ value stream mapping） (3)開(kāi)展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì) (4)營(yíng)造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個(gè)公司 下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。 （一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。 （二）畫(huà)出價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。 在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖 (Future Lean Vision)。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類(lèi)型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。 （三）開(kāi)展持 續(xù)改進(jìn)研討會(huì) 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（ When）和誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)（ Who），并且在實(shí)施過(guò)程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。 在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。 持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種： (1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制 造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把 “ 出錯(cuò)保護(hù) ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。 消除返工現(xiàn)象主要是要減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、 大量管理資料下載 15 物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 (2)消除零件不必要的移動(dòng) 生產(chǎn)布局不合理是造成零件 往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專(zhuān)業(yè)化形式組織的車(chē)間里，零件往往需要在幾個(gè)車(chē)間中搬來(lái)搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。 (3)消滅庫(kù)存 在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷(xiāo)售之急的做法猶如飲 鴆止渴。 減少庫(kù)存的有力措施是變 “ 批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng) ” 為 “ 單件生產(chǎn)流程 ” （ one－ piece－ flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT的理念和方法類(lèi)似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)內(nèi)容。 (4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理 的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿(mǎn)足用戶(hù)需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿(mǎn)足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。 (5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn) 備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： ① 列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟； ② 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過(guò)程中就能處理） ③ 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； ④ 利用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。 (6)消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè) 生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（ Total Productive Maintenance， TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 ② 預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 ③ 預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保 養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 ④ 立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。 (7)提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。 提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性， 便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。 提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。 大量管理資料下載 16 這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。 間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。 （四）營(yíng)造企業(yè)文化 雖然在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。 其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生 產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來(lái)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的 “ 看板 ” 工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。 （五）推廣到整個(gè)公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線 的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定 不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到 3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來(lái)的，下面就來(lái)闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費(fèi)。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見(jiàn)的七種浪費(fèi)形式： （ 1）過(guò)度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫(kù)存 （ 4）非增值的移動(dòng) （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運(yùn)輸 （ 7）不必要 的等待 為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中介紹過(guò)的內(nèi)容，在此不做贅述。 （一）以拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過(guò)度生產(chǎn) 用戶(hù)需要多少，就生產(chǎn)多少。請(qǐng)參見(jiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。 （二）以全面質(zhì)量管理來(lái)消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的。 （三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中的不必要活動(dòng) 重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動(dòng)、非增值的工藝、不必要的運(yùn)輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。 （四）強(qiáng)調(diào)人的作用 大量管理資料下載 17 精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课粏T工的心里。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。這樣工作任務(wù)和責(zé)任就最大限度地從管理者轉(zhuǎn)移到直接生產(chǎn)產(chǎn)品一線的工人身上。為此，公司還加大工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找原因，做出決策。 為此，公司還建立了新的團(tuán)隊(duì)工作法。豐田公司主要是按