現(xiàn)代管理理論與領(lǐng)導(dǎo)決策培訓(xùn)講義-資料下載頁
2025-01-16 07:01本頁面
【正文】 則（一）樂觀準(zhǔn)則 （二）悲觀準(zhǔn)則 （三）折衷準(zhǔn)則 （四）等概率準(zhǔn)則 （五）最小悔值準(zhǔn)則（一）樂觀準(zhǔn)則n按照這一處理準(zhǔn)則，決策者認(rèn)為：無論他選擇哪一個方案，都會有最適宜的環(huán)境條件，他只需取效用值最高的就絕對沒有錯誤。于是，他將以 優(yōu)中選優(yōu) 作為自己決策的指導(dǎo)思想。（二）悲觀準(zhǔn)則n 這種決策的思路是：不能把客觀條件想象得那么完美，為了保險起見，不如從最不利的角度著想。既然每個方案都可能遇到最不適宜的環(huán)境條件（如不適宜的自然環(huán)境，不適宜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等），那么在失策中就應(yīng)該先找出各種方案的可能的 結(jié)果中最不理想的， 在此基礎(chǔ)上尋求相對好一點的方案。（三）折衷準(zhǔn)則n如果決策者既不完全樂觀，也不完全悲觀，而是采取 中間態(tài)度 ，則可以取每個方案的最大效用值與最小效用值的兩者之和，然后得出一個調(diào)和的折衷值 ，作為決策的依據(jù)。（四）等概率準(zhǔn)則n如果行政決策者不能肯定各類環(huán)境下出現(xiàn)的概率，可以假定所有情況出現(xiàn)的 概率相同 ，取出各種不同方案所有可能的結(jié)果的 平均值 ，再從中取大。這種方法稱之為等概率準(zhǔn)則。（五）最小悔值準(zhǔn)則n在每一種環(huán)境條件下，都有若干備擇方案待選。如果選擇不當(dāng)，就會降低可能獲取的最大效用。以至事后后悔。這一準(zhǔn)則要盡量避免方案的實施結(jié)果與實際可能達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會損失，從而以 最小后悔值 之方案作為滿意標(biāo)準(zhǔn)的方案。四、復(fù)雜決策中的心理障礙（一） 強(qiáng)迫癥： 這樣的決策者往往受到某 種心理壓力而迫使自己作出某種決策。（二） 后果焦慮癥： 他們害怕由于推測錯 誤而決策失誤，并傾向于曲解或美化 一 個不正確決策引起的后果。（三） 無所事事癥： 這樣的決策者不愿意 采取任何行 動，總是設(shè)法推脫。五、決策失誤的補(bǔ)救n （一）再認(rèn)識： 這是首先應(yīng)當(dāng)采取的步驟。有決策就有風(fēng)險，就可能包含著錯誤。作為參與決策的領(lǐng)導(dǎo)者，有失誤就要承認(rèn)，分析其原因，并努力盡你所能加以補(bǔ)救。n （二）再排序： 一般情況下，決策是一個多步驟的過程。應(yīng)該反思每一步，看清哪一步出了問題，以便找出解決問題的方案。n （三）再定位： 有些決策表面上看是正確的，但是在某些環(huán)節(jié)出了問題，因此麻煩就出現(xiàn)了。如果能準(zhǔn)確定位其中有毛病的環(huán)節(jié)，并加以改正，整個行政決策還是可行的。決策失誤的補(bǔ)救n （四）再修訂： 由于情況有了較大變化，原來據(jù)以制定決策方案的基本信息有了變化，勢必需要進(jìn)行相應(yīng)決策變化。這種大的修訂，也許會帶來某些重大的損失，但能及早修改錯誤的決策比拖延更好，否則損失會更大。n （五）再評估： 結(jié)果好壞是評估決策好壞的依據(jù)。決策者應(yīng)當(dāng)善于從實際效果來分析在決策時有什么經(jīng)驗教訓(xùn)。本章小結(jié)現(xiàn)代管理現(xiàn)代管理心理與領(lǐng)心理與領(lǐng)導(dǎo)決策論導(dǎo)決策論領(lǐng)導(dǎo)決策現(xiàn)代決策體制領(lǐng)導(dǎo)決策心理構(gòu)成 特點 概念、 結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)格決策準(zhǔn)則復(fù)雜決策中的心理障礙決策失誤的補(bǔ)救領(lǐng)導(dǎo)決策概念 要素 特點 基本類型 程序 主要方法本章小結(jié)案例分析一頭腦風(fēng)暴法 就是否在我們所在的城市新建的一個購物中心里開辦一家餐館一事進(jìn)行決策： 困擾我們的問題是市里的餐館不僅很多，且檔次齊全，提供著各種價位不同的餐飲服務(wù)。我們擁有開辦任何一種類型餐館所需要的資源。目前的任務(wù)就是決定開辦哪一類型的餐館最有可能成功。案例分析二 劉青松管理監(jiān)督著五名工人，他們的工作任務(wù)是安裝和檢測生產(chǎn)線上的電子計時器。雖然在電子計算機(jī)系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)完成工作。劉青松覺得這次是讓員工參與決策的絕好機(jī)會。 劉青松很快就那五名工人布置了這件事情，他告訴他們由于計算機(jī)的使用，工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要從新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結(jié)果在星期二下午五點鐘之前告訴他。這五人對此非常感興趣，專門在星期一晚上安排一小時進(jìn)行討論，甚至午餐和喝茶都在談?wù)撨@件事。 可第二天下午，他們的討論結(jié)果卻讓劉青松大吃一驚。他們認(rèn)為任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該再降低 20%。他們說： “我們感謝計算機(jī)使得我們的檢測工作變得似乎容易了一些，但是生產(chǎn)線相對而言卻越來越復(fù)雜了，當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了某種工作方式后，原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會使你的工作一切從頭開始。 ” 劉青松知道，老板絕對不會接受他們提出的降低任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。但是他既已讓員工自己進(jìn)行 “決策 ”，又怎能斷然否定他們的決策結(jié)果呢？ “我怎樣才能擺脫這個尷尬的局面呢？ ”劉青松很痛苦。思考題： 劉青松在讓下屬參與決策問題上究竟犯了什么錯誤？ 如果你是劉青松，該如何擺脫眼下的困境？謝謝大家
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