【正文】 而言，共同目標的必要性不證自明，它是系統(tǒng)、協(xié)作、協(xié)調(diào)等用語本身包含的涵義，目標的被接受和協(xié)作意愿的產(chǎn)生是同時發(fā)生的。組織建立起來以后要存在和發(fā)展下去，組織的共同目標也必須隨著環(huán)境的變化而改變。 協(xié)作目標對每一個協(xié)作成員有兩個方面，協(xié)作的方面和主觀的方面。每一個組織成員具有組織人格和個人人格這樣的雙重人格。組織人格是指個人為了實現(xiàn)組織的共同目標而作合乎理性的行動的一面；個人人格是指個人為了實現(xiàn)個人目標而作的行動的一面。對組織成員來講，組織的共同目標是外在的、非個性的、客觀的目標，而個人目標是內(nèi)在的、個性化的、主觀的目標。個人之所以對組織共同的目標作出貢獻，并不是因為組織的共同目標就是他的個人目標，而是因為他覺得實現(xiàn)了組織的共同目標有助于實現(xiàn)他的個人目標。 組織成員對組織的共同目標的理解，有協(xié)作性的理解和個人性的理解的區(qū)別。協(xié)作性的理解指組織成員脫離個人立場而站在組織的整體利益的立場上客觀地理解組織的共同目標；個人性的理解指組織成員站在個人立場上主觀地理解組織的共同目標。這兩種理解往往會發(fā)生矛盾。當組織的共同目標單純、具體時，發(fā)生矛盾的機會較少；而當組織的共同目標復(fù)雜、抽象時，發(fā)生矛盾的機會較多。因此，組織中經(jīng)理人的重要任務(wù)就是要克服組織目標和個人目標的背離，克服組織成員對共同目標的協(xié)作性理解和個人性理解的矛盾。 當組織的共同目標單純、具體時，組織中每個成員的協(xié)作性理解和個人性理解的差異性較小，也無關(guān)緊要。但是，即使在這種情況下，也可以發(fā)現(xiàn)有導(dǎo)致爭論、行動錯誤的理解上的差異。而在共同目標較為復(fù)雜、抽象(如宗教性或哲理性的)時，這種差異最終常會導(dǎo)致分裂。 因此，一個目標只有在協(xié)作系統(tǒng)的成員并不認為他們之間的理解有嚴重分歧時，才能作為協(xié)作系統(tǒng)的一個因素。只有當系統(tǒng)的提供貢獻者相信共同目標是組織的堅定目標時，這個目標才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人的重要職能之一就是向系統(tǒng)的成員灌輸共同目標的確存在并要堅決實現(xiàn)的信念。由此看，在許多政治的、工業(yè)的和宗教的組織中，進行的鼓舞士氣的工作大有必要。 (三)信息聯(lián)系 組織作為協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作和目標這兩個基本要素只有通過信息聯(lián)系把它們溝通起來，才能成為動態(tài)的運作過程。組織的共同目標即使存在，如果不通過信息聯(lián)系使組織中的成員對此目標有所了解，是沒有意義的。組織的一切活動都以信息聯(lián)系為基礎(chǔ)，只有良好的信息聯(lián)系，才能使組織的成員有協(xié)作的意愿，能合理地行動。為此，巴納德制定了組織中信息聯(lián)系的幾條原則。 第一，讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道。要精確地規(guī)定管理人員的權(quán)利和責任，并公布他們所處的位置。要運用組織圖并對組織成員進行教育，使信息聯(lián)系的渠道慣例化，即盡可能使之固定化。讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道，主要放在職位或人上，一般是少強調(diào)人而多強調(diào)職位。 第二，信息聯(lián)系路線盡可能直接并短捷。信息聯(lián)系的路線愈短則傳遞速度愈快，傳遞內(nèi)容發(fā)生的差錯愈少。所有的正式信息聯(lián)系都是用文字或語言表達的。語言有一定限制并可能產(chǎn)生誤解。有許多信息聯(lián)系是事先沒有準備的，即使有的經(jīng)過仔細準備也需要進行解釋。而且，組織中的層次愈高，所用的語言愈是一般用語，隨著信息的傳遞，就會增加或減少一些東西，特別是在口頭傳遞或有幾個信息聯(lián)系結(jié)合在一起時更是這樣。信息傳遞經(jīng)過的層次愈多，速度就愈慢。因此應(yīng)盡可能讓信息傳遞直接并短捷。 第三，給每一個組織成員確定信息聯(lián)系的正式渠道。每一個人必須同組織有明確的正式關(guān)系，每一個職工必須有一個上級以便向他報告并接受其命令。 第四，建構(gòu)完整的信息聯(lián)系路線以避免矛盾和誤解。在一個組織機構(gòu)已經(jīng)建立后，就應(yīng)該運用完整的信息聯(lián)系路線。從一個組織的最高層到基層的信息聯(lián)系，應(yīng)該通過信息聯(lián)系的每一個層次。如果信息傳遞中跳過某些層次，就可能產(chǎn)生互相沖突的信息傳遞。這是因為在信息傳遞過程中，每一管理層次要作必要的解釋，要維持每一層次的威信和職責。這同上述要縮短信息傳遞路線的原則并不矛盾。 第五，信息聯(lián)系中心的各級管理人員必須稱職。組織的規(guī)模愈大、信息聯(lián)系機構(gòu)愈是處在整個組織工作的中心位置，就愈是要求管理人員具有綜合的能力。組織中信息聯(lián)系中心的職能是把輸入的有關(guān)外部條件、工作進度、成功、失敗、困難、危險的信息，按最終目標和當前目標的要求，轉(zhuǎn)化成當前要進行的新工作和準備步驟。這就要求管理人員或多或少地具備以下的能力：了解輔助機構(gòu)的性質(zhì)和狀況，掌握同目標有關(guān)的行動原則，對環(huán)境因素作出解釋，以及區(qū)別信息是否具有權(quán)威性。 第六，信息聯(lián)系必須是有權(quán)威的。其權(quán)威性需要三個條件：一是從事信息聯(lián)系的人必須是公認的實際上占據(jù)著有關(guān)的權(quán)力位置的人；二是這個位置包含有關(guān)的信息聯(lián)系的類型，即在其職權(quán)范圍之內(nèi)；三是這個信息又是由這個機構(gòu)發(fā)出的經(jīng)過授權(quán)的信息。一個信息成為權(quán)威信息的過程，在這三個方面會由于組織、條件和位置不同而發(fā)生變化。為了使大家都知道誰擔任了什么職務(wù)以及這個職務(wù)包含一些什么職權(quán)，必須采取以下一些措施，授權(quán)儀式、就職典禮、宣誓就職、任職命令、到任、介紹等。為了使一項職位能行使職能，常常需要采用一些戲劇性的場面，造成一種組織感。抬離高級職位的權(quán)威是提高組織所有信息聯(lián)系權(quán)威的一種重要手段，宗教組織和政治組織都熟知這種方式。 第七，當組織在執(zhí)行職能時，信息聯(lián)系的路線不能中斷。有些組織(工廠、商店)是間斷地執(zhí)行職能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。另有些組織，如警察、軍隊、鐵路系統(tǒng)、電話系統(tǒng)等，則從不停止作業(yè)。在組織進行工作的期間，原則上，權(quán)力路線不能中斷，而實際上也幾乎都沒有中斷。許多組織都規(guī)定，當任職者不能行使職權(quán)或缺位時，由其他人自動地臨時代理其職務(wù)的辦法。這就更證明了權(quán)力的重點應(yīng)放在職位上，而不是放在人上。 巴納德關(guān)于協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素的關(guān)系如下頁圖。四、非正式組織 巴納德認為，非正式組織是不屬于正式組織的一部分、且不受其管轄的個人聯(lián)系和相互作用以及有關(guān)的人們集團的總和。非正式組織沒有正式的組織機構(gòu)，通常也并不具有自覺的共同目標。非正式組織產(chǎn)生于同工作有關(guān)的聯(lián)系，并從而形成一定的看法、習慣和準則。當個人和組織之問發(fā)生沖突時，非正式組織對維持一個組織的機能起著重要的作用。例如，一個人如果不能維持他有關(guān)個人人格和能自由作出抉擇的感覺，就不能在一個協(xié)作系統(tǒng)中有效地起作用。 非正式組織可能對正式組織起某些不利的影響，但它對正式組織至少起著三種積極的影響：一是就一些易于引起爭論、不便于在正式渠道提出的、難以確定的事情、意見、建議、懷疑等，在成員間交換意見；二是通過對協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團結(jié)；三是維持個人品德、自尊心，并抵制正式組織的不利影響，以維持個人人格的感覺。因此，經(jīng)理人要善于發(fā)揮正式組織的積極作用。第十二章 西蒙的決策理論 管理就是決策......在信息爆炸的時代，重要的不是獲得信息而在于對信息進行加工和分析，并使之對決策有用。今天的稀有資源不是信息，而是處理信息的能力。 西蒙 赫伯特西蒙(Herbert ASimon)是美國經(jīng)濟學家和社會科學家，在管理學、組織行為學、經(jīng)濟學等眾多學科方面都有造詣，由于在決策理論的研究方面作出了貢獻，被授予1978年度諾貝爾經(jīng)濟學獎。西蒙所研究的主要是生產(chǎn)者的行為、特別是當代公司中決策的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。他在50年代的公司行為理論的建立中起了重要作用。這種公司行為理論對簡單的利潤最大化假設(shè)提出挑戰(zhàn)，強調(diào)了大公司復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、其目標和子目標的多重性、以及必須建立令人滿意的而不是最優(yōu)的決策模型。然后，西蒙又轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題，研究利用計算機模型來模擬人們解決問題(如下棋)的思維過程及其他認識過程，并為公司決策人員提供決策輔助系統(tǒng)。他認為：企業(yè)組織正在不斷地變成高度自動化的人一機系統(tǒng)，而管理的性質(zhì)則受被管理的人一機系統(tǒng)的特征所制約(參考文獻1，第338頁)，信息本身及人們處理信息的能力都是有一定限度的。這些思想正確地反映了信息化條件下的管理特點。西蒙的主要著作有《管理行為》(1945年出版，1947年和1957年修訂再版)、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》(1959年)、《管理決策的新科學》(1960年)等。第一節(jié) 管理就是決策 決策理論學派是當代西方有較大影響的管理學派之一。這一學派是從巴納德創(chuàng)始的社會系統(tǒng)學派發(fā)展和分化出來的，對管理決策問題特別重視并有獨到的研究。以西蒙和斯坦福大學的詹姆士馬奇等人為代表的決策理論學派發(fā)展了巴納德提出的管理和決策思想，吸收了行為科學、系統(tǒng)理論、運籌學和計算機科學等學科的內(nèi)容，創(chuàng)立了決策理論這一門邊緣學科，對管理學產(chǎn)生了相當大的影響。決策理論學派詳細地分析了決策在管理中的作用和決策過程的四個階段，計劃和審查對決策的影響，并特別強調(diào)信息聯(lián)系在決策過程中的作用。與巴納德不同，他們更重視非正式渠道的信息聯(lián)系，認為非正式渠道應(yīng)在信息聯(lián)系中起主要作用。 決策的準則問題被認為是決策理論學派的重要貢獻之一。西蒙等人提出以令人滿意的準則代替最優(yōu)化準則作為決策的準則，受到許多人的贊賞，認為是較為實際可行的。 程序化決策和非程序化決策的決策技術(shù)以及決策中的思維過程，也是決策理論學派有特色的貢獻之一。西蒙等人把社會系統(tǒng)理論同心理學、行為科學、系統(tǒng)理論、運籌學、計算機科學等結(jié)合起來考察人們在決策中的思維過程，分析了程序化決策和非程序化決策及其使用的傳統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代技術(shù)，提出了目標一手段分析法等決策技術(shù)，對決策和組織機構(gòu)、集權(quán)和分權(quán)，以及決策者應(yīng)具備的品質(zhì)等問題進行了探討。這一系列分析，被人認為對經(jīng)理人員的決策的確有所幫助，并為今后對人工智能等問題的深入研究提供了基礎(chǔ)，西蒙因此獲得1978年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。 根據(jù)管理過程中決策的重要地位，西蒙等人指出，組織是由決策者的個人所組成的系統(tǒng)，決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。 一、從個人決策到組織決策 是否參加這個組織，這是組織中任何成員的第一個決策。在作出這個決策的過程中，組織成員要對他為組織所作的貢獻(勞動或資本)和從組織得到的誘因進行比較。如果誘因大于貢獻，他就參加。在這個滿足函數(shù)中的零點(即盈虧平衡點)取決于參加這一組織的機會成本。一個人在作出決定參加某一組織以后，雖然他的個人目標依然存在，但逐漸退居第二位而從屬于組織的目標。如果一個組織的影響機制正常發(fā)揮作用，能使誘因大于貢獻，以致所有的組織成員都能積極地參加組織的活動，為組織目標的實現(xiàn)而貢獻其全部力量，這就叫做該組織士氣高昂。這樣一種誘因大于貢獻的狀況，是在組織成員個人同組織團結(jié)一致的過程中實現(xiàn)的。團結(jié)一致的作用在于創(chuàng)造出一些條件和刺激，勸誘組織的所有成員把組織利益看成是同自己的利益一致的，從而作出組織所需要的決策來。雖然這種團結(jié)一致經(jīng)常受到個人的以往經(jīng)驗和外來影響的制約，但個人對組織的忠誠卻會加速這種過程。 組織的成員在作出了參加組織的決策以后，還要作出其他種種決策。但由于組織成員的個人目標已逐漸退居第二位而從屬于組織目標。所以他們的個人決策也往往從屬于組織的需要。組織把其成 員的某些決策權(quán)接受過來而代之以組織的決策過程。西蒙等人認為這是必要的。因為，任何孤立的個人的決策都不可能達到高度的客觀合理性。所以，決策要成為組織中許多集團參與的結(jié)果，成為一種混合的決策。因此，要了解一個組織的結(jié)構(gòu)和職能，就必須分析其成員的決策和行為及其受組織的影響，就必須研究影響人群行為的復(fù)雜的決策網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 混合的決策是群體行為，在決策網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中必須重視權(quán)威以及訓(xùn)練、勸告、吸引等外部因素對人的影響。什么是權(quán)威，西蒙認為，權(quán)威是作出指引另一一個人的行動的決策的權(quán)力。他反對把權(quán)威看成是只以正式制裁為依據(jù)的法律現(xiàn)象。他強調(diào)指出，組織中的成員會更愿意由于實現(xiàn)組織目標、心理上追隨他人、團體的社會支持等而接受命令，而不是由于害怕懲罰才接受命令。只有在必要時，即由于不正確的決策而產(chǎn)生非所預(yù)期的反應(yīng)時，才采用明顯的權(quán)威。管理人員應(yīng)該有效地利用各種形式的外部影響力來塑造職工的性格，使他們變得能自動地而不是時時由上級指示地按組織的需要來決策和行事。 在當代社會的決策過程中，職能地位的重要性愈來愈大，而等級地位的重要性愈來愈小。組織中的成員Ft益習慣于接受職能專家的建議，因為組織成員大都認為職能專家是能干而誠實的有權(quán)威者。經(jīng)營組織的最理想狀態(tài)是，由于把個人目標和組織的共同目標較好地結(jié)合起來，所有成員都愿意為提高組織的效率而作出貢獻。這樣，組織只需在作必要調(diào)節(jié)時使用權(quán)威、制裁方式的應(yīng)用就少。 組織的全部活動都是群體行為，其中心過程就是決策。制定計劃的過程是決策，在兩個以上的備擇計劃中選擇一個也是決策。組織的設(shè)計、部門化方式的選擇、決策權(quán)限的分配等，是組織上的決策問題；實際成績同計劃的比較、控制手段的選擇等是控制上的決策問題。所以，決策貫徹于管理的各個方面和全部過程，管理就是決策。　　二、決策人的心理基礎(chǔ) 從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇在《組織》一書中按照人的假設(shè)對管理理論作了分類。根據(jù)下述分類，決策理論學派把決策人作為獨立的管理模式。 機械人模式。機械人也即是經(jīng)濟人。這種模式把組織成員看作是進行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具一機械。他們只能被動地接受命令、進行作業(yè)，在解決問題時并不發(fā)生什么作用。古典管理理論屬于這種模式。 動機人模式。這種模式認為，組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實現(xiàn)組織目的而進行合作的動機是勞動生產(chǎn)率的最重要的決定因素。行為科學管理理論屬于這種模式。 決策人模式，又稱管理人模式。這種模式認為，組織成員(管理者和員工)都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。巴納德的社會系統(tǒng)理論和西蒙等人的決策理論屬于這種模式。 決策人模式追求組織決策的合理性。機械人模式雖然也追求合理決策，但由于在現(xiàn)實中受到許多制約，只是抽象的合理模式。只有決策人模式才是更現(xiàn)實的合理模式。決策人把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行動基礎(chǔ)： 學習。人能夠根據(jù)過去的經(jīng)驗，采取試驗的方法，通過知識的傳遞和理論的推斷，對特定的選擇將產(chǎn)生的結(jié)果作出估計。這種學習過程對個人和組織都是合理決