【正文】 ，第一，尊重個人，第二，顧客至上，第三，追求卓越；麥當(dāng)勞， QSCV—— 品質(zhì)，服務(wù)，清潔，價值。 企業(yè)要發(fā)展，必須處理好各種關(guān)系，把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，勁往一處使才能披堅(jiān)持銳，前進(jìn)發(fā)展。現(xiàn)在，這 3 個人的關(guān)系已經(jīng)非常緊張，甚至嚴(yán)重影響了工作的正常開展。處長 A 作為這一組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)主動擔(dān)當(dāng)起責(zé)任。 A 在布置工作的時候，不能明確工作目標(biāo)與意義，不能使員工明確工作的內(nèi)容，使指令不能貫徹，延誤了工作，導(dǎo)致關(guān)系緊張。 第三，領(lǐng)導(dǎo)是組織內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)員。這是領(lǐng)導(dǎo)的工作失職。 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學(xué)習(xí)中所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜。 辦事員 B 應(yīng)當(dāng)重視與 C 的合作關(guān)系，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢，才能更好的完成工作任務(wù)，并且促進(jìn)同事關(guān)系的協(xié)調(diào)。 C 的觀念也是狹隘的，他忽視了組織中的競爭關(guān)系。在工作中有不同的意見，才能在討論中研究出更好的解決方法。 材料題（ 30 分） 請收集有關(guān)海爾、豐田和 GE 企業(yè)經(jīng)營管理的案例材料，從現(xiàn)代工業(yè)工程的角度進(jìn)行對比分析，可自擬題目，分析國內(nèi)一流企業(yè)與國外一流企業(yè)在經(jīng)營管理上的 14 差距。 OEC 可以看作是對斜坡球體論的詮釋和具體操作，其主要內(nèi)涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業(yè) 的各項(xiàng)工作中去，促使企業(yè)、企業(yè)的每個員工以及各項(xiàng)工作都步入自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)的軌道上。就是靠著這種科學(xué)的基礎(chǔ)管理，海爾為進(jìn)入國際化市場打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2020 年，海爾為此推出“全程管家 365”服務(wù)，海爾全國 20200 名星級服務(wù)工程師整裝待發(fā)，消費(fèi)者只需直接撥打海爾 24 小時服務(wù)熱線，即可預(yù)約海爾“全程管家”為消費(fèi)者提供的先設(shè)計后安裝、保養(yǎng)、清洗、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。這一模式的兩大支柱，曾經(jīng)被豐田汽車美國肯塔基州制造部門總裁蓋瑞。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。他們彼此之間進(jìn)行競爭，而確實(shí)能夠提高汽車制造水平的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則被保留下來，供整個企業(yè)進(jìn)行消化和吸收，從而變成“豐田模式”中的一部分。 當(dāng)韋爾奇 1981 年當(dāng)選為 GE 公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64 個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。 伊梅爾特就任后，以往商業(yè)模式的延續(xù)遇到了很大困難，因此他對業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新分類，使同類對比難以進(jìn)行；集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購，確保 GE 的工業(yè)股地位和 AAA 評級，并推出了一系列新的概念和戰(zhàn)略，使 GE 重回兩位數(shù)的增長軌道，但其能否重現(xiàn)韋爾奇市值管理的輝煌仍有待觀察。這一成績使韋爾奇成為 20 世紀(jì)最受推崇 16 的職業(yè)經(jīng)理人，也使其成為中國企業(yè)家的商界偶像。 為此，韋爾奇多次公開表示非常厭惡 GE 被稱為混合型企業(yè)，并在上世紀(jì) 80 年代初提出了“業(yè)務(wù)引擎”（ business engine）概念。更重要的是，韋爾奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于 GE 的企業(yè)文化和管理技巧。我們相信，正是這一概念把我們同那些單一產(chǎn)品公司和混合型公司區(qū)分開來。 GE 的 1991 年報也提到，“無邊界是 GE 能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)出目標(biāo)唯一的方式”。到 1992 年，共有 20 多萬員工，約占 GE 員工總數(shù)的 85%，參與 了“群策群力”戰(zhàn)略。 上世紀(jì) 90 年代中期， GE 又提出了一項(xiàng)重要的新戰(zhàn)略 — “六西格瑪”，其實(shí)質(zhì)是一種優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過一套通用的統(tǒng)計方法，控制運(yùn)營過程中的差錯率，實(shí)現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改善客戶關(guān)系的目的。后者的虛擬市場化經(jīng)營做 好了，原先較為單薄的鏈節(jié)部分也能夠成長壯大起來，這對于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險能力都是大有好處的。所以無論何種管理模式都必須處理和各方關(guān)系才能算好的管理模式。而豐田的精益生產(chǎn)只能算作一種有效地運(yùn)轉(zhuǎn)流通模式，能夠節(jié)省許多不必要的開支，但要想取得核心競爭力必須重視人才培養(yǎng)，創(chuàng)新的競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品，只有技術(shù)上的領(lǐng)先才是真的領(lǐng)先。中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚(yáng)和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題，就應(yīng)當(dāng)營建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起，堅(jiān)持正當(dāng)管理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。但是必須對子公司 控股公司嚴(yán)格監(jiān)管。（ 4）把服務(wù)作為產(chǎn)品的一部分。 分析：管理是人們在共同勞動中需要進(jìn)行協(xié)作而產(chǎn)生的。韋爾奇表示，“六西格瑪”有助于把 GE 建設(shè)成一個“學(xué)習(xí)型組織 17 往集團(tuán)化發(fā)展，集團(tuán)化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多拳頭產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團(tuán)有一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個鏈條之間實(shí)行虛擬市場化經(jīng)營。與“群策群力”戰(zhàn)略同時出現(xiàn)的還有“年度回顧”戰(zhàn)略，即把經(jīng)理人分成 A、 B、 C三類， A 類能夠得到股票期權(quán)， C 類則被鼓勵在 GE 以外尋找新業(yè)務(wù)。根據(jù) GE 的 1991 年報，該戰(zhàn)略作為貫徹 GE 價值觀、實(shí)現(xiàn)“無邊界”的核心要素，從 1989 年開始實(shí)施?！焙苊黠@，韋爾奇希望市場用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”來評價 GE。上世紀(jì) 80年代末，韋爾奇提出了另一個重要概念 — “整合性多元化（ integrated diversity）”。通過“業(yè)務(wù)引擎”概念， GE 的多元化業(yè)務(wù)組合被描繪成一個強(qiáng)大的整體。在管理研究方面，股東價值理論逐漸興起，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)剝離非核心資產(chǎn)，集中于回報率高的業(yè)務(wù)。韋爾奇奠定 GE 市值管理模式 韋爾奇在 19812020 年間擔(dān)任 GE 的 CEO，在他任職的 20 年里，除 198 1991994 年三年外， GE 的業(yè)績幾乎每一季度、每一年都能保持增長，而且通常同比增長 10%以上，與各大投資銀行分析師們的預(yù)測非常一致。研究發(fā)現(xiàn)， GE 的業(yè)績增長并不像外界想象的那樣出色，其之所以長期受到華爾 街的追捧，主要得益于韋爾奇市值管理模式的成功：一方面，適時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及通過收購向新領(lǐng)域擴(kuò)張，使外界很難將其業(yè)務(wù)與同行業(yè)公司進(jìn)行比較，從而使得其估值更多地依賴于投資者的認(rèn)可程度；另一方面，韋爾奇非常善于選擇時機(jī)，把流行的管理理論轉(zhuǎn)化為 GE 獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，進(jìn)而將 GE 打造成華爾街推崇的管理品牌。豐田的精益生產(chǎn)方式的核心是‘杜絕浪費(fèi)’，其科學(xué)性是不容置疑的，這種方式的好處在于其不斷精益求精的精神，不斷提高質(zhì)量，不斷壓縮成本，不斷提升效率，正是這樣的精神，才讓豐田有了今天的成就。 事實(shí)上，此時的豐田模式，已經(jīng)在一定的程度上變成了施行自由主義的標(biāo)準(zhǔn)范本。前者一般直譯自日語中的“改善” 15 (kaizen)。無塵安裝改變了傳統(tǒng)空調(diào)在安裝打孔時的塵土飛揚(yáng)，無塵服務(wù) 帶動了家電服務(wù)業(yè)的發(fā)展，拉動了空調(diào)服務(wù)業(yè)的又一次升級。在這種理念指導(dǎo)下，“先設(shè)計后安裝”、“五個一服務(wù)”、“星級服務(wù)一條龍”、“一站式通檢服務(wù)”、“海爾全程管家 365”、“神秘顧客”??海爾星級服務(wù)內(nèi)容不斷創(chuàng)新提升。這一模式的實(shí)施在給海爾帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益的同時，也使海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模、外向型企業(yè)、市場地位三大飛躍，自 1991 年海爾實(shí)行了 OEC 管理，在原有設(shè)備、人員不變、沒增加資金投入的條件下，海爾集團(tuán) 1993 年比 1991 年銷售收入翻了一番，利潤翻了兩番。資料收集及分析中可重點(diǎn)思考以下幾個問題： （ 1） 海爾的“五星級 服務(wù)體系”實(shí)質(zhì)是什么？ （ 2） 管理的實(shí)質(zhì)是什么？中國企業(yè)家管理的主要問題是什么？ （ 3） GE 模式在中國行得通嗎？ （ 4） 豐田模式是一種運(yùn)作有效還是一種核心競爭力的形成？ （ 5） 未來中國企業(yè)管理運(yùn)作上的出路何在？ （ 6） 影響中國企業(yè)發(fā)展的主要管理技術(shù)有哪些？ 答：海爾：海爾經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的 OEC 管理的核心 —— “日清控制體系”就是斜坡球體上的支撐力。 三個人在合作過程中都有或多或少的失當(dāng)，才造成關(guān)系緊張，工作無法順利進(jìn)行。 競爭能夠不斷推動員工的發(fā)展與進(jìn)步，沒有競爭，就沒有前進(jìn)的動力。 3）分析辦事員 C 與其他員工之間的矛盾原因。所有這些都需要人們組成團(tuán)體，并要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互聯(lián)系、共同合作，建立合作團(tuán)隊(duì) 來解決錯綜復(fù)雜的問題，并進(jìn)行必要的行動協(xié)調(diào)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團(tuán)隊(duì)合作的力量創(chuàng)造奇跡。 在組織中不僅存在競爭關(guān)系，還存在合作關(guān)系。在這個案例中， A 沒有處理好員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，也沒有協(xié)調(diào)好個人與個人之間的關(guān)系。僅僅依靠互相信任，而不依靠強(qiáng)有力的制度，是無法順利開展工作的。員工對待工作會出現(xiàn)消極怠工、情緒低落或不能勝任工作的情況，都是員工工作態(tài)度變化的原因之一，就是管理者的工作沒有做好。（ 15 分） 答： 1）分析處長與下屬之間關(guān)系破壞的原因。處長 A 堅(jiān)信：只要大家互相尊重、互相信任，工作就能夠搞好；辦事員 B 的人生哲學(xué)是：人生就是競爭，尤其是身邊的人，是你前進(jìn)的最主要對手；辦事員 C 則認(rèn)為：要想取得成功，誰也不能 得罪。典型的例子有：松下七精神，產(chǎn)業(yè)報國精神，光明正大精神，友好一致精神，奮斗向上精神，禮節(jié)和謙讓精神，同化精神，感激報恩精神；陜鼓精神，同心協(xié)力，腳踏實(shí)地，永葆激情，與時俱新；以及前面提到的大 慶精神 通過這門課的學(xué)習(xí)，我的體會是管理學(xué)就是一個協(xié)調(diào)人的學(xué)問，這不僅僅運(yùn)用在企業(yè)中，也運(yùn)用在日常生活中，就像人際關(guān)系。我們在這個定義中強(qiáng)調(diào) “ 判斷標(biāo)準(zhǔn) ” 的概念，突