【正文】 消除市場(chǎng)約束因素。顧客是我們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也 12 是最重要的環(huán)節(jié)，因 為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。 通過(guò)采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤(rùn)。由 Creative Output 有限公司首先開發(fā)了 TOC 軟件。目前，最流行的 TOC 軟件有OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對(duì)大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。 TOC 軟件對(duì)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。 (4)制訂新的考核計(jì)劃。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫(kù)存和浪費(fèi)。自 1992 年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量從 350個(gè)單位降到了 220 個(gè)單位；顧客要求越來(lái)越短的交貨時(shí)間。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。 通過(guò)參加 Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁Whalen 和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫(kù)存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。 同時(shí)， Warren Featherbone 公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。” Whalen 總裁說(shuō)，“他改變了我們的指導(dǎo)思想。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫(kù)存管理方式。另外，Grubb 勸告經(jīng)銷商們不再根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間的銷售報(bào)告的分析來(lái)訂貨，而是每周訂購(gòu)前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購(gòu)多少件。經(jīng)銷商每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到了 25 次。 Grubb 很好地運(yùn)用約束理論來(lái)解決自己的生產(chǎn)均衡問(wèn)題和經(jīng)銷商的庫(kù)存問(wèn)題，從而獲得了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 為了追求一種使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式 —— JIT。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒(méi)有能力全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò) 30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人 們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。庫(kù)存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫(kù)存，是降低成本的有效途徑。盡管絕對(duì)的零庫(kù)存、零廢品是不可能達(dá)到的，但是 JIT 就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。 一、 適時(shí)適量生產(chǎn) 適時(shí)適量生產(chǎn)即“ Just in Time”一詞的主要含義：“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了 21 補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。但在 J。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行 ，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。但在 JIT 生產(chǎn)方式中，卻不是通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量，而是 通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序 之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性 ，具體方法是“自動(dòng)化”。實(shí)現(xiàn)這種少人化的 具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需 22 求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這種做法也帶來(lái)人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。在鑄造、鍛造、 沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。否則的話，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。 第二節(jié) JIT 的實(shí)施方法 JIT 有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖 。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過(guò)“零庫(kù)存”來(lái)增加企業(yè)利潤(rùn)，換句話說(shuō)， JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫(kù)存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤(rùn)最大。這種方法可以減少庫(kù)存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來(lái)含義。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng) 云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。 18 個(gè)月后， Grubb 公司的 50 個(gè)最大的零售商中增加了 9 個(gè)新客戶。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫(kù)存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。Grubb 公司保證執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且無(wú)論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交 給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。另外，顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。該公司目前面臨一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。到 1999 年 2 月，