【正文】 這一水平上。另外，顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng) 云變化而導(dǎo)致的庫存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。這種方法可以減少庫存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。 第二節(jié) JIT 的實(shí)施方法 JIT 有三種手段來達(dá)到其目標(biāo)，如圖 。在鑄造、鍛造、 沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來盡量縮小生產(chǎn)批量。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種少人化的 具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需 22 求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行 ，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。盡管絕對(duì)的零庫存、零廢品是不可能達(dá)到的，但是 JIT 就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人 們?cè)絹碓綇V泛地認(rèn)識(shí)、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車。 Grubb 很好地運(yùn)用約束理論來解決自己的生產(chǎn)均衡問題和經(jīng)銷商的庫存問題，從而獲得了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，Grubb 勸告經(jīng)銷商們不再根據(jù)過去一段時(shí)間的銷售報(bào)告的分析來訂貨，而是每周訂購(gòu)前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購(gòu)多少件。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。 同時(shí)， Warren Featherbone 公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費(fèi)。 TOC 軟件對(duì)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。由 Creative Output 有限公司首先開發(fā)了 TOC 軟件。更好的方法是細(xì)分市場(chǎng)，尋找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。顧客是我們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也 12 是最重要的環(huán)節(jié)，因 為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲(chǔ)、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。其特點(diǎn)是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對(duì)較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對(duì)特殊的成品來說是唯一的； (3)對(duì)某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “ T 型物流”企業(yè) 而對(duì)于“ T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。 實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購(gòu)原材料、制作毛 坯、加工半成品、組 9 裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲(chǔ)等活動(dòng)環(huán)節(jié)。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來現(xiàn)實(shí)樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果” (Desirable Effects, DE)。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。 現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實(shí)樹（ Future Reality Tree, FRT）。 可見，生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，不一定為約束資源。 如果情況再?gòu)?fù)雜一些：對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每周 28 個(gè)單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 15 個(gè)單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn) 25 5 個(gè)單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn) 20 個(gè)單位。 一般地說，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，那么它就是一個(gè)“約束”。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。這些企業(yè)通過具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。 (3)TOC 理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。 二、 TOC 的概念 簡(jiǎn)單來講， TOC 理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素， TOC 理論稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 三、 TOC 的理論要點(diǎn) TOC 理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來講，可以從五個(gè)層次結(jié)構(gòu)來分析 TOC 理論： (1)理論核心層 理論核心層包括 TOC 理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等定義。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為 TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境 。換句話說，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來進(jìn)行改革。 有人認(rèn)為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場(chǎng)需求的資源，這種認(rèn)識(shí)并不全面。 因?yàn)楸囬g的生產(chǎn)能力雖然可以達(dá)到每周生產(chǎn) 20 個(gè)單位，但作為組裝車間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個(gè)車間的生產(chǎn)能力的限制。短期來看，是“抓大放小”，長(zhǎng)期來看，由于有主次地一個(gè)一個(gè)地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的 根本原因或核心問題所在。 未來 現(xiàn)實(shí)樹（ Future Reality Tre