【正文】 部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。 (4)應(yīng)用實(shí)踐層 TOC 理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500 強(qiáng)的企業(yè)。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 人們從不同角度詮釋 TOC 理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 改進(jìn)什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個 2 問題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時都必須思考的。 (2)管理技術(shù) 層 TOC 不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。 “約束”的特征 Goldratt 博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。約束具有兩方面的特征，一是“約 4 束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周 30 個單位，甲車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生 產(chǎn) 35 個單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40 個單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25 個單位。丙車間每周最多只能組裝 15 個單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总囬g在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15 個單位。 用 ABC 分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔， 6 企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。而在未來現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。但這還不是一個充分完整的方案。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同 類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計劃與控制。其特點(diǎn)有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； 10 (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 要消除“ A 型物流”企業(yè)和“ T 型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 通過采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。目前，最流行的 TOC 軟件有OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。 (4)制訂新的考核計劃。自 1992 年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購數(shù)量從 350個單位降到了 220 個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。 通過參加 Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁Whalen 和他的高級經(jīng)理們認(rèn)識到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。” Whalen 總裁說，“他改變了我們的指導(dǎo)思想。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到了 25 次。 為了追求一種使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時生產(chǎn)方式 —— JIT。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過 30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。 一、 適時適量生產(chǎn) 適時適量生產(chǎn)即“ Just in Time”一詞的主要含義：“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了 21 補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。但在 J。但在 JIT 生產(chǎn)方式中，卻不是通過檢驗(yàn)來保證質(zhì)量，而是 通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序 之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性 ，具體方法是“自動化”。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會進(jìn)行論述。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過“零庫存”來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT 認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤最大。 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。 18 個月后， Grubb 公司的 50 個最大的零售商中增加了 9 個新客戶。Grubb 公司保證執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價格，而且無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交 給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。每個星 期天，