【正文】 CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT）時(shí)，即要回答“ 改進(jìn)什么 ” 時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為 “ 不良效果 ” （ Undesirable Effects，簡(jiǎn)稱 UDE）。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。而乙車間每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位，其中 10個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因?yàn)闆]有配套的甲車間的底座。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場(chǎng)需求，為約束資源。 (1)“ 約束 ” 受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（ Resources）、市場(chǎng)（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。我們可以用反證法來證明這一點(diǎn)：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC 注重日常管理的順利開展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎(chǔ)工作。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。 約束理論 在美國(guó)企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為 SchedulingTechnologyGroup 的英國(guó)公司。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實(shí) 現(xiàn)利潤(rùn)最大化。美國(guó)生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(huì) (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注 TOC，稱其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。 可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。在這方 面， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。由于法律法規(guī)是一個(gè)國(guó)家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會(huì)約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對(duì)來自資源和市場(chǎng)的約束環(huán)境進(jìn)行改造。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力?？梢?，乙車 間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，是非約束資源。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。值得注意的是， UDE 并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。在 CRT 圖上，把一個(gè)個(gè) “ 注入 ” 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效應(yīng)枝條 ” （ Trimming the Negative Branches）。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個(gè)變形，其最終產(chǎn)品有多種。對(duì)這類企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工 序之間的拖延、無效返工等狀況。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性 的生產(chǎn)過剩的困境。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。事實(shí)上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)最大化。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。其考核體系對(duì) “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ”是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì) “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以生產(chǎn) 量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 在 1994 年， Peter 開始應(yīng)用約束理論來改進(jìn)生 產(chǎn)。每個(gè)星期天， Dillards的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)給 Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報(bào)告。該公司目前面臨一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。Grubb 公司保證執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且無 論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。 18 個(gè)月后， Grubb 公司的 50個(gè)最大的零售商中增加了9 個(gè)新客戶。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“ 只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過 “ 零庫存 ” 來增加企業(yè)利潤(rùn)，換句話說， JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤(rùn)最大。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。達(dá)到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。但在 JIT 生產(chǎn)方式中 ，卻不是通過檢驗(yàn)來保證質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是 “ 自動(dòng)化 ” 。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對(duì) 其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會(huì)越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會(huì)逐漸提高。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個(gè)零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。看板成了生產(chǎn)管理人員進(jìn)行 “ 目視管理 ” 的有力工具。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會(huì)沉淀到該工序里；加上看板對(duì)中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲(chǔ)存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。其中的一個(gè)成功例子是在 “ 插座 ” 生產(chǎn)線上。 再比如， WIREMOLD 公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。 三、 JIT 的未來研究方向 JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT 定義和哲理研究； JIT 的系統(tǒng)理論模型研究； JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究； JIT 的實(shí)施研究； JIT 與 MRPII和 OPT 之間的比較 與發(fā)展研究等等。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方 式的話，是不會(huì)起到任何作用的。歐美學(xué)者通過對(duì)世界汽車工業(yè)的調(diào)查研究，將 JIT 擴(kuò)展為包括設(shè)計(jì)、制造、管理、營(yíng)銷等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（ Lean Production），形成了一個(gè)完整的 體系。 從上表中可以看出， JIT 與 MRPⅡ 在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。 需要指出的是，精益生 產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。 （二）兩大支柱 兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。 (6)消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費(fèi)形式： （ 1）過度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動(dòng) （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運(yùn)輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。 （一）以拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。所以，樣板線的成功要推廣到整 個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。 (7)提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 (4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理的角度上 講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。實(shí)施計(jì)劃中包括什么 (What)，什么時(shí)候（ When）和誰來負(fù)責(zé)（ Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價(jià)值流程圖（ value stream mapping） (3)開展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì) (4)營(yíng)造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個(gè)公司 下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。但是，雖然不同的管理思想間會(huì)有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的范圍也有所不同。就象豐田英二當(dāng)年考察美國(guó)福特公司時(shí)，盡管福特公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告 中寫到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進(jìn)的余地 ” 。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。支撐這個(gè)房屋的是兩根 “ 柱子 ” ：及時(shí)生產(chǎn)與質(zhì)量控制。 如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用范圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。 日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè) 家?？梢赃@樣說， JIT 的目標(biāo)是一種理想的境界。 對(duì)于 JIT 的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者根據(jù)不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一些基于JIT 的變異系統(tǒng)，例如： Periodic Pull System，在這種系統(tǒng)中，在線計(jì)算機(jī)代替了看板； CONWIP （ CONstant WorkInProcess），這種系統(tǒng)能應(yīng)用于看板系統(tǒng)不能應(yīng)用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類很多的環(huán)境； LongPullSystem，這種系統(tǒng)把幾個(gè)工位看作一個(gè)拉動(dòng)跨度， 拉動(dòng)跨度間實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn)；推動(dòng)與拉動(dòng)的結(jié)合系統(tǒng)等。 (2)人力資源管理研究 主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。也有人對(duì) JIT 實(shí)施中的廠址、作業(yè)計(jì)劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時(shí)間、市場(chǎng)需求及機(jī)器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。 WIREMOLD 公司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時(shí)間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動(dòng)員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的