【正文】 CRT） 描繪當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“ 改進什么 ” 時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為 “ 不良效果 ” （ Undesirable Effects，簡稱 UDE）。 第二節(jié) TOC 的主要技術工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。而乙車間每周生產(chǎn) 25 個單位，其中 10個產(chǎn)出的中間品在丙車間內積壓，因為沒有配套的甲車間的底座。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。 (1)“ 約束 ” 受內部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（ Resources）、市場（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？ (3)基礎工具層 TOC 注重日常管理的順利開展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎工作。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。 約束理論 在美國企業(yè)界得到很多應用，在 20 世紀 90 年代逐漸形成完善的管理體系。Goldratt 博士認為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。 OPT 的軟件所有權轉讓給一家名為 SchedulingTechnologyGroup 的英國公司。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實 現(xiàn)利潤最大化。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會 (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關注 TOC，稱其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。 可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權利分配等。在這方 面， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等?，F(xiàn)實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進行改造。改進的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力?？梢姡臆?間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。 一種管理思想總是需要相應的管理技術的支持。值得注意的是， UDE 并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。在 CRT 圖上，把一個個 “ 注入 ” 插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負效應枝條 ” （ Trimming the Negative Branches）。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內部流轉環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工 序之間的拖延、無效返工等狀況。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性 的生產(chǎn)過剩的困境。應該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。事實上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠的利潤最大化。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。其考核體系對 “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ”是分別對待的，認為對 “ 非約束資源 ” 的考核不應以生產(chǎn) 量為依據(jù)，而應以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 在 1994 年， Peter 開始應用約束理論來改進生 產(chǎn)。每個星期天， Dillards的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給 Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報告。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。Grubb 公司保證執(zhí)行一個標準的單位產(chǎn)品裝運價格，而且無 論定單大小都執(zhí)行這一標準，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。 18 個月后， Grubb 公司的 50個最大的零售商中增加了9 個新客戶。當時這個廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。 準時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“ 只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達的本來含義。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過 “ 零庫存 ” 來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費，使企業(yè)的利潤最大。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。當然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進行論述。達到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。但在 JIT 生產(chǎn)方式中 ，卻不是通過檢驗來保證質量，而是通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性，具體方法是 “ 自動化 ” 。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對 其進行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質量就會逐漸提高。當工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領取?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進行 “ 目視管理 ” 的有力工具。如果前道工序的生產(chǎn)質量不過關，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。其中的一個成功例子是在 “ 插座 ” 生產(chǎn)線上。 再比如， WIREMOLD 公司供應商所供應的電源線質量。 三、 JIT 的未來研究方向 JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT 定義和哲理研究； JIT 的系統(tǒng)理論模型研究； JIT 應用與開發(fā)的研究； JIT 的實施研究； JIT 與 MRPII和 OPT 之間的比較 與發(fā)展研究等等。如果錯誤地認為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方 式的話，是不會起到任何作用的。歐美學者通過對世界汽車工業(yè)的調查研究，將 JIT 擴展為包括設計、制造、管理、營銷等在內的精益生產(chǎn)方式（ Lean Production），形成了一個完整的 體系。 從上表中可以看出， JIT 與 MRPⅡ 在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。 需要指出的是，精益生 產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內涵。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。 （二）兩大支柱 兩大支柱是準時化與人員自覺化。同時將質量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印? 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準時生產(chǎn)（ JIT）、全面質量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低 ；在質量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。 (6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。 間接勞動利用率主要是消除間接勞動。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結出常見的七種浪費形式： （ 1）過度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質產(chǎn)品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動 （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產(chǎn)。 （一）以拉動式準時化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。所以，樣板線的成功要推廣到整 個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。 (7)提高勞動利用率 提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。 (4)合理安排生產(chǎn)計劃 從生產(chǎn)管理的角度上 講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。實施計劃中包括什么 (What)，什么時候（ When）和誰來負責（ Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標，那么如何在企業(yè)中實施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價值流程圖（ value stream mapping） (3)開展價值流程圖指導下的持續(xù)改進研討會 (4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個公司 下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。但是，雖然不同的管理思想間會有相似的內核元素，然而它們各有側重點，所涵蓋的范圍也有所不同。就象豐田英二當年考察美國福特公司時，盡管福特公司當時的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標，他在考察報告 中寫到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進的余地 ” 。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質量的產(chǎn)品。支撐這個房屋的是兩根 “ 柱子 ” ：及時生產(chǎn)與質量控制。 如今精益生產(chǎn)方式的應用范圍大大拓寬，不僅應用在包括汽車行業(yè)在內的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業(yè)中，還涉及供應鏈中的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)供應、物流運輸、產(chǎn)品銷售等領域。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè) 家。可以這樣說， JIT 的目標是一種理想的境界。 對于 JIT 的應用環(huán)境，一些學者根據(jù)不同的應用環(huán)境提出了一些基于JIT 的變異系統(tǒng)，例如： Periodic Pull System，在這種系統(tǒng)中，在線計算機代替了看板； CONWIP （ CONstant WorkInProcess），這種系統(tǒng)能應用于看板系統(tǒng)不能應用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類很多的環(huán)境； LongPullSystem，這種系統(tǒng)把幾個工位看作一個拉動跨度， 拉動跨度間實行拉動生產(chǎn)；推動與拉動的結合系統(tǒng)等。 (2)人力資源管理研究 主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡、培訓多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。也有人對 JIT 實施中的廠址、作業(yè)計劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時間、市場需求及機器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學模型進行定量研究。 WIREMOLD 公司與供應商共同努力來改進質量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動員起來，去分析問題，結果發(fā)現(xiàn)許多種導致產(chǎn)品質量不佳的