【正文】 需要利用未來現(xiàn)實樹。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“ 轉(zhuǎn)變樹 ” 。 V 型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。 明確以市場為導(dǎo)向的觀念 當我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。事實上，削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在市場 上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。 應(yīng)用 TOC 軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。 于是，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。 1997 年， Grubb 公司開始實施計劃，以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。 一、 JIT 的產(chǎn)生背景 1950 年，日本的豐田英二抱著學(xué)習美國先進經(jīng)驗的想法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。隨著后工業(yè)化時代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場和顧客的要求進行生產(chǎn)，是消除庫存的最佳方法。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。 三、 質(zhì)量保證方法 許多人都認為，質(zhì)量與成本之間是一種負相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗人員。 (1)后工序領(lǐng)取 看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從 裝配工序逐次向前工序追溯。 而采用 JIT 生產(chǎn)方式，看板的運用規(guī)則之一是 “ 不能把不良品送往后工序 ” 。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。 需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。 MRPⅡ （制造資源計劃）是由美國學(xué)者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而 JIT 卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn) 的管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表 中。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運用于生產(chǎn)實踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。說明精益生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中 的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。 在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的 “ 看板 ” 工具、及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。請參見準時生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。 （四）營造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。 ② 預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時間。 （一）選擇要改進的關(guān)鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)的改進。因此，精益生產(chǎn)思想認為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。房屋里活動著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣 —— 精益生產(chǎn)方式（ Lean Production）。 而對于 JIT 與其它管理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如 JIT 與 MRPⅡ 之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不同看法。 （一） JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究 總結(jié)目前的研究情況，從 JIT 的 4 個基本成功原則，即消除浪費、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以把目前有關(guān)JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究分為： (1)消除浪費研究 包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會計問題研究。公司發(fā)現(xiàn)在一個裝配生產(chǎn)線上，就有超過 60 項的問題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問題。看板相當于傳遞生產(chǎn)信息和運送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。但是嚴格地講， JIT 生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。這種 “ 少人化 ” 技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的 “ 定員制 ” 不同，它是一種全新的人員配置方法。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即 轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎并行進行。 二、 JIT 的基本概念 即時管理（ JIT,Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。 JIT(準時制生產(chǎn) ) 第一節(jié) JIT 的理論 庫存為萬惡之源。 Grubb 分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實現(xiàn) 庫存回報的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。在貫徹約束理論的 60 天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從 8 周降到了 2 周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當年的利潤翻了一番。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會影響到 TOC 軟件的功能的發(fā)揮。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。我們可以根據(jù)占主要地位的 “ 產(chǎn)品物流 ” 來相應(yīng) 地劃分企業(yè)。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題 “ 怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ” 的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。要綜合考慮各方面的約束。通常也稱作 “ 瓶頸 ” （ Bottle Neck）。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更 有效地實現(xiàn)其目標的目的。 TOC 最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本 為基礎(chǔ)的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向 減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小說體寫成的 TOC 專著《目標》中，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。 總結(jié)起來， TOC 就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 (5)支撐環(huán)境層 以 TOC 理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。通常人們認為：所謂 “ 約束資源 ” ，指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓 “ 重中之重 ” ，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “ 避重就輕 ” 、 “ 一刀切 ” 等平均主義方式的發(fā)生可能。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存 精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為 “ 注入 ” 。這個工作是思維流程法中 最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個企業(yè)為 “V” 型企業(yè)，其余的以此類推。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放 棄了這種優(yōu)勢。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。 (3)員工培訓(xùn)。 二、 Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風云變化而導(dǎo)致的庫存跌價的風險。這種方法可以減少庫存、縮短工時、降低成本、提高生產(chǎn)效率。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進行特別的布置，以便能夠當需求減少，作業(yè)減少時，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。 （一）看板的種類 日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下： (1)在制品看板： 包括工序 內(nèi)看板，信號看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對外訂貨看板 (3)臨時看板 （二）看板的使用方法 在 JIT 生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。僅在 20 天之后，改善活動就初見成效。在看板研究中，一 些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點。有學(xué)者認為， JIT、 MRPⅡ 和 OPT 是不相容的，三者分別適應(yīng)于不同的生產(chǎn)環(huán)境。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。房頂即精益生產(chǎn)方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產(chǎn)時間來提高質(zhì)量、降低成 本、保證交貨。 (2)消除一切浪費 精益生產(chǎn)思想認為不能提高附加價值的一切工作 (包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等 )都是浪費。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。 (3)消滅庫存 在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。 （二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部 件，保證機器不發(fā)生意外故障。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。 （一）一個目標 一個目標是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。下面選取了比較典型的一種看法，對 JIT 與 MRPⅡ 這兩種形式進行了比較，以加深讀者的認識。關(guān)于會計問題研究，主要是討論傳統(tǒng)會計方法在 JIT中的適用性問題。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費事，必 須花費額外的時間重新放置。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。即后工序 “ 在需要的時候 ” 用看板向前工序去領(lǐng)取 “ 所需的量 ” 時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的 “ 多面手 ” ，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化 生產(chǎn)。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降