【正文】 RT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（ Current Reality Tree, CRT）時(shí)，即要回答“ 改進(jìn)什么 ” 時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫(kù)存超標(biāo)等，總稱(chēng)為 “ 不良效果 ” （ Undesirable Effects，簡(jiǎn)稱(chēng) UDE）?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹(shù)根 ” 開(kāi)始，向 “ 樹(shù)干 ” 和 “ 樹(shù)枝 ” 發(fā)展，一直到 “ 樹(shù)葉 ” 。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。要綜合考慮各方面的約束。而乙車(chē)間每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位，其中 10個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車(chē)間內(nèi)積壓，因?yàn)闆](méi)有配套的甲車(chē)間的底座。那么，誰(shuí)又是約束資源呢？如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)，甲車(chē)間、乙車(chē)間、丙車(chē)間的生產(chǎn)能力都不滿足市場(chǎng)需求，都應(yīng)該為約束資源。顯然，丙車(chē)間的生產(chǎn)能力無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，為約束資源。通常也稱(chēng)作 “ 瓶頸 ” （ Bottle Neck）。 (1)“ 約束 ” 受內(nèi)部和外部的約束 一般來(lái)說(shuō)，約束可以是三種類(lèi)型：資源（ Resources）、市場(chǎng)（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門(mén)都是鏈條的一環(huán)。我們可以用反證法來(lái)證明這一點(diǎn)：如果沒(méi)有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無(wú)限的。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理等各方面。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過(guò)程中都必然提出的問(wèn)題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC 注重日常管理的順利開(kāi)展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎(chǔ)工作。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更 有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 約束理論 在美國(guó)企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。一時(shí)間，該書(shū)在全球暢銷(xiāo)，銷(xiāo)售 200 多萬(wàn)冊(cè)。Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。 TOC 最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)成本 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的面向 減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC 的理論 一、 TOC 產(chǎn)生背景 約束理論（ Theory of Constraints， TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（ Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ Optimized Production Technology， OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為 SchedulingTechnologyGroup 的英國(guó)公司。 1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小說(shuō)體寫(xiě)成的 TOC 專(zhuān)著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長(zhǎng)應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無(wú)法實(shí) 現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 1986 年后半年， Goldratt博士和 共同創(chuàng)立 Goldratt 研究機(jī)構(gòu)。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì) (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注 TOC，稱(chēng)其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專(zhuān)門(mén)成立了約束管理研究小組。 總結(jié)起來(lái)， TOC 就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 可用來(lái)大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這個(gè)定義主要著眼于 TOC 理論的應(yīng)用研究。在這方 面， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。 (5)支撐環(huán)境層 以 TOC 理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無(wú)限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo) ，必須從最弱的環(huán)節(jié) —— 瓶頸或約束的環(huán)節(jié) —— 大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。由于法律法規(guī)是一個(gè)國(guó)家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會(huì)約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的約束環(huán)境進(jìn)行改造。通常人們認(rèn)為：所謂 “ 約束資源 ” ，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車(chē)間的生產(chǎn)能力。但事實(shí)上，當(dāng)前只有甲車(chē)間的生產(chǎn)能力為約束資源?？梢?jiàn)，乙車(chē) 間生產(chǎn)能力超過(guò)了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)它的需求量，是非約束資源。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓 “ 重中之重 ” ，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了 “ 避重就輕 ” 、 “ 一刀切 ” 等平均主義方式的發(fā)生可能。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。 “ 樹(shù)根 ” 是根本性的原因， “ 樹(shù)干 ” 和 “ 樹(shù)枝 ” 是中間結(jié)果， “ 樹(shù)葉 ” 是最終結(jié)果。值得注意的是， UDE 并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去粗存 精，由外及內(nèi)，由表及里，稱(chēng)之為 “ 注入 ” 。在 CRT 圖上，把一個(gè)個(gè) “ 注入 ” 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。此過(guò)程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效應(yīng)枝條 ” （ Trimming the Negative Branches）。這個(gè)工作是思維流程法中 最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。 通過(guò)上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對(duì)這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。但在實(shí)際中，常常會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問(wèn)題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個(gè)變形，其最終產(chǎn)品有多種。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱(chēng)這個(gè)企業(yè)為 “V” 型企業(yè)，其余的以此類(lèi)推。對(duì)這類(lèi)企業(yè)的約束分析主要集中在對(duì)內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工 序之間的拖延、無(wú)效返工等狀況。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性 的生產(chǎn)過(guò)剩的困境。 簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒(méi)有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰恰放 棄了這種優(yōu)勢(shì)。應(yīng)該積極采取措施通過(guò)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場(chǎng)的需求。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤(rùn)，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。例如市場(chǎng)是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。 這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。事實(shí)上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)最大化。實(shí)踐表明， TOC 軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而 TOC 也越來(lái)越被人們所重視。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。 (3)員工培訓(xùn)。其考核體系對(duì) “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ”是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì) “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以生產(chǎn) 量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來(lái)考核。 第三節(jié) TOC 理論的應(yīng)用 一、 Seal 公司的采購(gòu)改進(jìn) Ball Seal 公司主要生產(chǎn) Teflon 鉛封和彈簧，顧客遍 及 20 多個(gè)行業(yè)。 在 1994 年， Peter 開(kāi)始應(yīng)用約束理論來(lái)改進(jìn)生 產(chǎn)。 二、 Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。每個(gè)星期天， Dillards的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)給 Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來(lái)Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷(xiāo)售報(bào)告。到 1999 年 2 月，該公司已經(jīng)連續(xù) 387周保持在這一水平上。該公司目前面臨一個(gè)令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動(dòng)。另外，顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷(xiāo)售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。Grubb 公司保證執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且無(wú) 論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷(xiāo)商們樂(lè)意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。如果該品種保持銷(xiāo)售勁頭，經(jīng)銷(xiāo)商們就能在低水平的庫(kù)存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷(xiāo) 售出去，經(jīng)銷(xiāo)商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。 18 個(gè)月后， Grubb 公司的 50個(gè)最大的零售商中增加了9 個(gè)新客戶。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng) 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“ 只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來(lái)含義。這種方法可以減少庫(kù)存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過(guò) “ 零庫(kù)存 ” 來(lái)增加企業(yè)利潤(rùn)，換句話說(shuō)， JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫(kù)存造成的資源浪費(fèi)，使企業(yè)的利潤(rùn)最大。 第二節(jié) JIT 的實(shí)施方法 JIT 有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖 。否則的話，由于生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。當(dāng)然，這種做法也帶來(lái)人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會(huì)進(jìn)行論述。在制造階段，均衡化通過(guò)專(zhuān)用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 來(lái)實(shí)現(xiàn)。達(dá)到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。但在 JIT 生產(chǎn)方式中 ，卻不是通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量，而是通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來(lái)實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是 “ 自動(dòng)化 ” 。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類(lèi)似異常情況的再發(fā)生，杜絕類(lèi)似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。而一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就使其停止，并立即對(duì) 其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會(huì)逐漸提高。 （一）看板的種類(lèi) 日本豐田公司所使用的看板的主要分類(lèi)如下： (1)在制品看板： 包括工序 內(nèi)看板，信號(hào)看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對(duì)外訂貨看板 (3)臨時(shí)看板 （二）看板的使用方法 在 JIT 生產(chǎn)方式中，公司的計(jì)劃部門(mén)集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個(gè)零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。 ” 根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少?？窗宄闪松a(chǎn)管理人員進(jìn)行 “ 目視管理 ” 的有力工具。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不良品就會(huì)沉淀到該工序里；加上看板對(duì)中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存，使工人無(wú)法像以前那樣用庫(kù)存品來(lái)供給下道工序。 二、 WIREMOLD 公司的 JIT 生產(chǎn) WIREMOLD 公司是位于康州的西赫特福特 ( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。其中的一個(gè)成功例子是在 “ 插座 ” 生產(chǎn)線上。僅在 20 天之后，改善活動(dòng)就初見(jiàn)成效。 再比如， WIREMOLD 公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。 WIREMOLD公