【正文】 在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中介紹過(guò)的內(nèi)容，在此不做贅述。 （五）推廣到整個(gè)公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的 間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。 ④ 立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（ Total Productive Maintenance， TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT的理念和方法類似，請(qǐng)參見(jiàn)上一章的相關(guān)內(nèi)容。 (2)消除零件不必要的移動(dòng) 生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng) 的根源。 （三）開展持續(xù)改進(jìn)研 討會(huì) 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。比如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)化支柱即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進(jìn)有相似之處。 （三）一大基礎(chǔ) 一大基礎(chǔ)是指改善 (Improvement)： (1)永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。 (1)準(zhǔn)時(shí)化 準(zhǔn)時(shí)化即我們常說(shuō)的 JIT (Just in time)生產(chǎn)。 三、 精益生產(chǎn)的理論要點(diǎn) 如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個(gè)房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本要素，包括：供應(yīng)鏈管理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。舉例來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)的核心理念之一是 “ 消除非增值環(huán)節(jié) ” ，如今人們?cè)诖嘶A(chǔ)上提出了“ 消除次要增值環(huán)節(jié) ” ，把企業(yè)不太擅長(zhǎng)的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)省下來(lái)的資源投入到更能為企業(yè)帶來(lái)增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，為消費(fèi)者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。 一、 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景 20 世紀(jì) 70 年代的石油危機(jī)之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實(shí)用的特點(diǎn)大舉搶占美國(guó)汽車市場(chǎng)，美國(guó)汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過(guò)了美國(guó)，成為了世界第一汽車大國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了 1300 萬(wàn)輛，占世界汽車總量的30％以上。 JIT 追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫(kù)存方面，追求零庫(kù)存。而日本人把 TPS（ Toyota Production System），即豐田生產(chǎn)方式作為 JIT 的擴(kuò)展體系來(lái)研究。所以，在引進(jìn) JIT 生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。例如 JIT 實(shí)施研究的大多數(shù)是定性地對(duì)實(shí)施 JIT 的益處和實(shí)施的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時(shí)，有臟污的問(wèn)題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。在此生產(chǎn)線上 ，公司生產(chǎn)的種類，已超過(guò)200 種以上。于是后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取措施來(lái)解決問(wèn)題。 （三）看板的功能 (1)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能 由于市場(chǎng)需求隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照計(jì)劃進(jìn)行的。這樣，看板成了生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，通過(guò) “ 后工序領(lǐng)取 ” 準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了 “ 適時(shí)適量生產(chǎn) ” 的要求。 第三節(jié) JIT 的應(yīng)用 一、 日本豐田公司的看板管理 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨(dú)特的富有成效的管理工具 —— 看板。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。 （二）生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。而避免這些浪費(fèi)的手段，就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，針對(duì)市場(chǎng)需求生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。 （二）強(qiáng)調(diào)持續(xù)地強(qiáng)化與深化 JIT 強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù) 地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括 “ 看板 ” 在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。 豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的?，F(xiàn)在， Grubb6 個(gè)月的平均銷售量呈直線上升趨勢(shì)。 Grubb 把全國(guó)劃為一條從東到西的路線，按照各個(gè)經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天，每周，他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商，卸下他們所訂購(gòu)的貨物。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝 Dillards 需要用來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存的商品。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時(shí)交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。 傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個(gè)系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長(zhǎng)了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無(wú)論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用。 TOC 軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（ BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時(shí)間、 調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫(kù)存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。 四、 TOC 軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來(lái)支持 TOC 理論。最明顯的辦法莫過(guò)于更有效的廣告宣傳，或者簡(jiǎn)單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過(guò)剩的現(xiàn)象，那么市場(chǎng)就是約束因素。由于在供大于求的市場(chǎng)狀況下，眾多企業(yè)出于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，迅速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場(chǎng)上的過(guò)剩狀態(tài)的出現(xiàn)。 “A 型物流 ” 企業(yè) 對(duì)于 “A” 型企業(yè)，如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其流程示意關(guān)系如下圖。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。 必備樹（ Prerequisite Tree） 要注意，問(wèn)題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于問(wèn)題 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” 。然后，重繪邏輯連接，在 CRT 的基礎(chǔ)上生成 FRT。通過(guò)繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。思維流程(Thinking Process， 即 TP)是 TOC 主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實(shí)樹（ Reality Tree） 現(xiàn)實(shí)樹工具用來(lái)幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況。這時(shí)，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車間或丙車間的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時(shí)招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時(shí)間；甚至可以將部分任務(wù)外包。我們?cè)诳?慮約束資源時(shí)，主要考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。 (4)應(yīng)用實(shí)踐層 TOC 理論自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500 強(qiáng)的企業(yè)。這個(gè)定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。該小組認(rèn)為： TOC 是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無(wú)法承受重荷而很容易斷裂。 TOC 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。接下去的七年中，OPT 有關(guān)軟件得到 發(fā)展，同時(shí) OPT 管理理念和規(guī)則開始成熟起來(lái)。鏈子連結(jié)在一起象征一個(gè)完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來(lái)巨額利潤(rùn)一般。 TOC 理論就這樣經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展而逐漸成熟。 人們從不同角度詮釋 TOC 理論，總結(jié)起來(lái)，有如下三種看法： (1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個(gè)問(wèn)題： 改進(jìn)什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個(gè)定義主要著眼于對(duì)阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都必須思考的。 (2)管理技術(shù)層 TOC 不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來(lái)，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡(jiǎn)稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的 “ 約束 ” 。 “ 約束 ” 的特征 Goldratt 博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。約束具有兩方面的特征，一是 “ 約束 ” 因素受內(nèi)部和外部的約束；二是 “ 約束 ” 因素具有權(quán)重關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)： 某產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為 每周 30 個(gè)單位，甲車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35 個(gè)單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動(dòng)力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40 個(gè)單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位。丙車間每周最多只能組裝 15 個(gè)單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总囬g在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15 個(gè)單位。 用 ABC 分類法來(lái)篩選待解決的問(wèn)題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來(lái)，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的 “ 樹根 ” 是解決核心問(wèn)題的方案， “ 樹葉 ” 是最終人們想看到的結(jié)果。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” ）了解得最清楚。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 “ 注入 ”的其他 “ 注入 ” 。 通過(guò)對(duì)企業(yè)中 “ 物流 ” 的分類，我們可以根據(jù)不同類型 “ 物流 ” 的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或 “ 瓶頸 ” 所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。其特點(diǎn)有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過(guò)程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過(guò)三步診斷過(guò)程來(lái)消除市場(chǎng)約束因素。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 通過(guò)采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤(rùn)。目前，最流行的 TOC 軟件有OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對(duì)大中型企業(yè)的，而 OPT5000則是面向小型企業(yè)的。 (4)制訂新的考核計(jì)劃。自 1992 年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量從 350個(gè)單位降到了 220 個(gè)單位；顧客要求越來(lái)越短的交貨時(shí)間。 通過(guò)參加 Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁Whalen 和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫(kù)存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮 短交貨期。 ”Whalen 總裁說(shuō)， “ 他改變了我們的指導(dǎo)思想。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫(kù)存管理方式。經(jīng)銷商每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到了 25次。 為了追求一種使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式 —— JIT。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò) 30 多年的努力，終于形成 了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。庫(kù)存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫(kù)存，是降低成本的有效途徑。 一、 適時(shí)適量生產(chǎn) 適時(shí)適量生產(chǎn)即 “Just in Time” 一詞的主要含義： “ 在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” 。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化 生產(chǎn)。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員