【正文】 所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的 “ 多面手 ” ，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。但在 JIT 生產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的 “ 元兇 ” 。即后工序 “ 在需要的時(shí)候 ” 用看板向前工序去領(lǐng)取 “ 所需的量 ” 時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 (3)根據(jù)看板進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理 看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是： “ 看板必須在實(shí)物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn) ” 。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高，可以及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫(kù)存高等問(wèn)題掩蓋起來(lái)。 伯恩 (Art Byrne)自 1991 年 9 月以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動(dòng)，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費(fèi)事，必 須花費(fèi)額外的時(shí)間重新放置。在這 4 年里，公司的生產(chǎn)交期時(shí)間已減少了 67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的 72 小時(shí)已降為 24 小時(shí)。關(guān)于會(huì)計(jì)問(wèn)題研究，主要是討論傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法在 JIT中的適用性問(wèn)題。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求適于 JIT 的抽樣方案；改進(jìn) JIT 中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。下面選取了比較典型的一種看法，對(duì) JIT 與 MRPⅡ 這兩種形式進(jìn)行了比較，以加深讀者的認(rèn)識(shí)。 精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過(guò)渡。 精益生產(chǎn)的概念是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為 “ 國(guó)際汽車計(jì)劃 ” （ IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。 （一）一個(gè)目標(biāo) 一個(gè)目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 (2)人員自主化 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 的 12個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)看出兩者的明顯區(qū)別。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。因此，必須把 “ 出錯(cuò)保護(hù) ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。 (5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一 般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部 件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來(lái)的，下面就來(lái)闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。 （二）以全面質(zhì)量管理來(lái)消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。 其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn) 過(guò)程中的異常問(wèn)題。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。 (3)消滅庫(kù)存 在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。 在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。 第二節(jié) 精益生產(chǎn) 的實(shí)施 一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。 (2)消除一切浪費(fèi) 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都是浪費(fèi)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。房頂即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過(guò)消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)間來(lái)提高質(zhì)量、降低成 本、保證交貨。 二、 精益生產(chǎn)的概念 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中 “ 精 ” 表示精良、精確、精美； “ 益 ” 表示利益、效益等等。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。在看待 MRPⅡ 和 JIT 這兩個(gè)不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來(lái) ，依靠 MRPⅡ 奠定生產(chǎn)管理的良好基礎(chǔ)，逐漸達(dá)到 JIT 的水平。有學(xué)者認(rèn)為， JIT、 MRPⅡ 和 OPT 是不相容的，三者分別適應(yīng)于不同的生產(chǎn)環(huán)境。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討 JIT 采購(gòu)的運(yùn)輸后 勤問(wèn)題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。在看板研究中，一 些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點(diǎn)。 WIREMOLD公司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些 零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。僅在 20 天之后，改善活動(dòng)就初見(jiàn)成效。 二、 WIREMOLD 公司的 JIT 生產(chǎn) WIREMOLD 公司是位于康州的西赫特福特 ( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。 ” 根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。 （一）看板的種類 日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下： (1)在制品看板： 包括工序 內(nèi)看板，信號(hào)看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對(duì)外訂貨看板 (3)臨時(shí)看板 （二）看板的使用方法 在 JIT 生產(chǎn)方式中，公司的計(jì)劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 來(lái)實(shí)現(xiàn)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。 第二節(jié) JIT 的實(shí)施方法 JIT 有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)，如圖 。這種方法可以減少庫(kù)存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng) 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫(kù)存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷 售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。另外，顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。到 1999 年 2 月，該公司已經(jīng)連續(xù) 387周保持在這一水平上。 二、 Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。 第三節(jié) TOC 理論的應(yīng)用 一、 Seal 公司的采購(gòu)改進(jìn) Ball Seal 公司主要生產(chǎn) Teflon 鉛封和彈簧，顧客遍 及 20 多個(gè)行業(yè)。 (3)員工培訓(xùn)。實(shí)踐表明， TOC 軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而 TOC 也越來(lái)越被人們所重視。 這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤(rùn)，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。 簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒(méi)有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰恰放 棄了這種優(yōu)勢(shì)。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個(gè)企業(yè)為 “V” 型企業(yè)，其余的以此類推。但在實(shí)際中，常常會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問(wèn)題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。這個(gè)工作是思維流程法中 最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去粗存 精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為 “ 注入 ” 。 “ 樹(shù)根 ” 是根本性的原因， “ 樹(shù)干 ” 和 “ 樹(shù)枝 ” 是中間結(jié)果， “ 樹(shù)葉 ” 是最終結(jié)果。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓 “ 重中之重 ” ，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了 “ 避重就輕 ” 、 “ 一刀切 ” 等平均主義方式的發(fā)生可能。但事實(shí)上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。通常人們認(rèn)為：所謂 “ 約束資源 ” ，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo) ，必須從最弱的環(huán)節(jié) —— 瓶頸或約束的環(huán)節(jié) —— 大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。 (5)支撐環(huán)境層 以 TOC 理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。這個(gè)定義主要著眼于 TOC 理論的應(yīng)用研究。 總結(jié)起來(lái)， TOC 就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 1986 年后半年， Goldratt博士和 共同創(chuàng)立 Goldratt 研究機(jī)構(gòu)。 1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小說(shuō)體寫成的 TOC 專著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長(zhǎng)應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC 的理論 一、 TOC 產(chǎn)生背景 約束理論（ Theory of Constraints， TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（ Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ Optimized Production Technology， OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 TOC 最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)成本 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向 減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。一時(shí)間，該書(shū)在全球暢銷，銷售 200 多萬(wàn)冊(cè)。約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更 有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理等各方面。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門都是鏈條的一環(huán)。通常也稱作 “ 瓶頸 ” （ Bottle Neck）。那么，誰(shuí)又是約束資源呢？如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場(chǎng)需求，都應(yīng)該為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。現(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹(shù)根 ” 開(kāi)始，向 “ 樹(shù)干 ” 和 “ 樹(shù)枝 ” 發(fā)展，一直到 “ 樹(shù)葉 ”