【正文】 司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些 零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。 三、 JIT 的未來研究方向 JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT 定義和哲理研究； JIT 的系統(tǒng)理論模型研究； JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究； JIT 的實(shí)施研究； JIT 與 MRPII和 OPT 之間的比較 與發(fā)展研究等等。在看板研究中，一 些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點(diǎn)。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方 式的話，是不會(huì)起到任何作用的。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討 JIT 采購的運(yùn)輸后 勤問題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。歐美學(xué)者通過對(duì)世界汽車工業(yè)的調(diào)查研究，將 JIT 擴(kuò)展為包括設(shè)計(jì)、制造、管理、營銷等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（ Lean Production），形成了一個(gè)完整的 體系。有學(xué)者認(rèn)為， JIT、 MRPⅡ 和 OPT 是不相容的，三者分別適應(yīng)于不同的生產(chǎn)環(huán)境。 從上表中可以看出， JIT 與 MRPⅡ 在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。在看待 MRPⅡ 和 JIT 這兩個(gè)不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來 ，依靠 MRPⅡ 奠定生產(chǎn)管理的良好基礎(chǔ)，逐漸達(dá)到 JIT 的水平。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。 需要指出的是，精益生 產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。 二、 精益生產(chǎn)的概念 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中 “ 精 ” 表示精良、精確、精美； “ 益 ” 表示利益、效益等等。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。房頂即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)間來提高質(zhì)量、降低成 本、保證交貨。 （二）兩大支柱 兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 (2)消除一切浪費(fèi) 精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都是浪費(fèi)。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。 第二節(jié) 精益生產(chǎn) 的實(shí)施 一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。 在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 (3)消滅庫存 在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。 (6)消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn) 過程中的異常問題。 間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。 其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費(fèi)形式： （ 1）過度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動(dòng) （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運(yùn)輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。 （二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。 （一）以拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。所以，樣板線的成功要推廣到整 個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無疑是很必要的。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。 (7)提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部 件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 (5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一 般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。 (4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理的角度上 講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。因此，必須把 “ 出錯(cuò)保護(hù) ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。實(shí)施計(jì)劃中包括什么 (What)，什么時(shí)候（ When）和誰來負(fù)責(zé)（ Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價(jià)值流程圖（ value stream mapping） (3)開展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì) (4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個(gè)公司 下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 的 12個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)看出兩者的明顯區(qū)別。但是，雖然不同的管理思想間會(huì)有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的范圍也有所不同。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。就象豐田英二當(dāng)年考察美國福特公司時(shí)，盡管福特公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告 中寫到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進(jìn)的余地 ” 。 (2)人員自主化 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （一）一個(gè)目標(biāo) 一個(gè)目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。支撐這個(gè)房屋的是兩根 “ 柱子 ” ：及時(shí)生產(chǎn)與質(zhì)量控制。 精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為 “ 國際汽車計(jì)劃 ” （ IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來的。 如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用范圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。 日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè) 家。 精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益?？梢赃@樣說， JIT 的目標(biāo)是一種理想的境界。下面選取了比較典型的一種看法，對(duì) JIT 與 MRPⅡ 這兩種形式進(jìn)行了比較，以加深讀者的認(rèn)識(shí)。 對(duì)于 JIT 的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者根據(jù)不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一些基于JIT 的變異系統(tǒng)，例如： Periodic Pull System，在這種系統(tǒng)中，在線計(jì)算機(jī)代替了看板； CONWIP （ CONstant WorkInProcess），這種系統(tǒng)能應(yīng)用于看板系統(tǒng)不能應(yīng)用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類很多的環(huán)境； LongPullSystem，這種系統(tǒng)把幾個(gè)工位看作一個(gè)拉動(dòng)跨度， 拉動(dòng)跨度間實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn)；推動(dòng)與拉動(dòng)的結(jié)合系統(tǒng)等。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學(xué)模型來尋求適于 JIT 的抽樣方案；改進(jìn) JIT 中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。 (2)人力資源管理研究 主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。關(guān)于會(huì)計(jì)問題研究，主要是討論傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法在 JIT中的適用性問題。也有人對(duì) JIT 實(shí)施中的廠址、作業(yè)計(jì)劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時(shí)間、市場(chǎng)需求及機(jī)器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。在這 4 年里，公司的生產(chǎn)交期時(shí)間已減少了 67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的 72 小時(shí)已降為 24 小時(shí)。 WIREMOLD 公司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時(shí)間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費(fèi)事，必 須花費(fèi)額外的時(shí)間重新放置。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動(dòng)員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯(cuò)誤無法正確裝配等一大堆問題。 伯恩 (Art Byrne)自 1991 年 9 月以來的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動(dòng)，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。這樣通過改善功能不僅使問題得到了解決，也帶來了生產(chǎn)率的提高。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。總裝配線就好比面向市場(chǎng)的最敏銳 的神經(jīng)末梢，它對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)，對(duì)月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改，都通過看板來進(jìn)行微調(diào)。 (3)根據(jù)看板進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理 看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是： “ 看板必須在實(shí)物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn) ” 。 (2)適量運(yùn)送 在豐田公司的看板管理中，