【正文】 司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標準的長度，訓練作業(yè)員在加工時，將這些 零件依據(jù)標準樣本進行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。 三、 JIT 的未來研究方向 JIT 發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT 定義和哲理研究； JIT 的系統(tǒng)理論模型研究； JIT 應用與開發(fā)的研究； JIT 的實施研究； JIT 與 MRPII和 OPT 之間的比較 與發(fā)展研究等等。在看板研究中，一 些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點。如果錯誤地認為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方 式的話，是不會起到任何作用的。還有一些仿真研究用數(shù)學模型探討 JIT 采購的運輸后 勤問題、與供應商合作的經(jīng)濟利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。歐美學者通過對世界汽車工業(yè)的調(diào)查研究，將 JIT 擴展為包括設計、制造、管理、營銷等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（ Lean Production），形成了一個完整的 體系。有學者認為， JIT、 MRPⅡ 和 OPT 是不相容的，三者分別適應于不同的生產(chǎn)環(huán)境。 從上表中可以看出， JIT 與 MRPⅡ 在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。在看待 MRPⅡ 和 JIT 這兩個不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來 ，依靠 MRPⅡ 奠定生產(chǎn)管理的良好基礎，逐漸達到 JIT 的水平。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。 需要指出的是，精益生 產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。 二、 精益生產(chǎn)的概念 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中 “ 精 ” 表示精良、精確、精美； “ 益 ” 表示利益、效益等等。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。房頂即精益生產(chǎn)方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產(chǎn)時間來提高質(zhì)量、降低成 本、保證交貨。 （二）兩大支柱 兩大支柱是準時化與人員自覺化。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根據(jù) “ 市場 ” 需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印? (2)消除一切浪費 精益生產(chǎn)思想認為不能提高附加價值的一切工作 (包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等 )都是浪費。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準時生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。 第二節(jié) 精益生產(chǎn) 的實施 一、 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動的同時，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設計開始就把質(zhì)量問題考慮進去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。首先應該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。 在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 (3)消滅庫存 在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。 (6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn) 過程中的異常問題。 間接勞動利用率主要是消除間接勞動。 其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。 由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費形式： （ 1）過度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動 （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產(chǎn)。 （二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品 豐田公司強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。 （一）以拉動式準時化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn) 用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。所以，樣板線的成功要推廣到整 個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。 (7)提高勞動利用率 提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部 件，保證機器不發(fā)生意外故障。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。 (5)減少生產(chǎn)準備時間 減少生產(chǎn)準備時間一 般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。 (4)合理安排生產(chǎn)計劃 從生產(chǎn)管理的角度上 講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。因此，必須把 “ 出錯保護 ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。實施計劃中包括什么 (What)，什么時候（ When）和誰來負責（ Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。 既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標，那么如何在企業(yè)中實施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實施步驟： 二、 精益生產(chǎn)的實施步驟 精益生產(chǎn)的 研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價值流程圖（ value stream mapping） (3)開展價值流程圖指導下的持續(xù)改進研討會 (4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化 (5)推廣到整個公司 下面就結(jié)合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 的 12個關(guān)鍵指標看出兩者的明顯區(qū)別。但是，雖然不同的管理思想間會有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點，所涵蓋的范圍也有所不同。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。就象豐田英二當年考察美國福特公司時，盡管福特公司當時的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標，他在考察報告 中寫到： “ 此生產(chǎn)體制還有可改進的余地 ” 。 (2)人員自主化 人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （一）一個目標 一個目標是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。支撐這個房屋的是兩根 “ 柱子 ” ：及時生產(chǎn)與質(zhì)量控制。 精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學院在一項名為 “ 國際汽車計劃 ” （ IMVP）的研究項目中提出來的。 如今精益生產(chǎn)方式的應用范圍大大拓寬，不僅應用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業(yè)中，還涉及供應鏈中的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)供應、物流運輸、產(chǎn)品銷售等領域。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè) 家。 精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應運而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟收益?？梢赃@樣說， JIT 的目標是一種理想的境界。下面選取了比較典型的一種看法，對 JIT 與 MRPⅡ 這兩種形式進行了比較，以加深讀者的認識。 對于 JIT 的應用環(huán)境，一些學者根據(jù)不同的應用環(huán)境提出了一些基于JIT 的變異系統(tǒng)，例如： Periodic Pull System，在這種系統(tǒng)中，在線計算機代替了看板； CONWIP （ CONstant WorkInProcess），這種系統(tǒng)能應用于看板系統(tǒng)不能應用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類很多的環(huán)境； LongPullSystem，這種系統(tǒng)把幾個工位看作一個拉動跨度， 拉動跨度間實行拉動生產(chǎn)；推動與拉動的結(jié)合系統(tǒng)等。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學模型來尋求適于 JIT 的抽樣方案；改進 JIT 中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進質(zhì)量等。 (2)人力資源管理研究 主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡、培訓多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。關(guān)于會計問題研究，主要是討論傳統(tǒng)會計方法在 JIT中的適用性問題。也有人對 JIT 實施中的廠址、作業(yè)計劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時間、市場需求及機器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學模型進行定量研究。在這 4 年里，公司的生產(chǎn)交期時間已減少了 67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的 72 小時已降為 24 小時。 WIREMOLD 公司與供應商共同努力來改進質(zhì)量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費事，必 須花費額外的時間重新放置。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯誤無法正確裝配等一大堆問題。 伯恩 (Art Byrne)自 1991 年 9 月以來的領導下，該公司全力投入改善活動，重點放在及時生產(chǎn)的方式。這樣通過改善功能不僅使問題得到了解決，也帶來了生產(chǎn)率的提高。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳 的神經(jīng)末梢，它對市場的感應，對月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改，都通過看板來進行微調(diào)。 (3)根據(jù)看板進行現(xiàn)場管理 看板的另一條運用規(guī)則是： “ 看板必須在實物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn) ” 。 (2)適量運送 在豐田公司的看板管理中，