【正文】 產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。 因為丙車間的生產(chǎn)能力雖然可以達到每周生產(chǎn) 20 個單位，但作為組裝車間，它的實際生產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的限制。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將部分任務(wù)外包。 有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識并不全面。我們在考慮約束資源時，主要考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企 業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進行改革。 以贏利為目標的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為 TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境 。 (4)應(yīng)用實踐層 TOC 理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500 強的企業(yè)。 三、 TOC 的理論要點 TOC 理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來講，可以從五個層次結(jié)構(gòu)來分析 TOC 理論： (1)理論核心層 理論核心層包括 TOC 理論關(guān)于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等定義。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 二、 TOC 的概念 簡單來講， TOC 理論就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素， TOC 理論稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 人們從不同角度詮釋 TOC 理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 改進什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個 2 問題是任何企業(yè)改進流程時都必須思考的。 (3)TOC 理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。 (2)管理技術(shù) 層 TOC 不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過程中的“約束”。這些企業(yè)通過具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。 “約束”的特征 Goldratt 博士認為，任何系統(tǒng)都是有約束的。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。約束具有兩方面的特征，一是“約 4 束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。 一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運營費用，那么它就是一個“約束”。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周 30 個單位，甲車間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生 產(chǎn) 35 個單位；乙車間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40 個單位；丙車間負責組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25 個單位。 如果情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周 28 個單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 15 個單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn) 25 5 個單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn) 20 個單位。丙車間每周最多只能組裝 15 個單位的產(chǎn)品，因為甲車間在最大生產(chǎn)負荷下只能生產(chǎn) 15 個單位。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。 用 ABC 分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當中而不能自拔， 6 企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。但這還不是一個充分完整的方案。這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果” (Desirable Effects, DE)。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng)（即“負效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進的實際發(fā)生。 轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛 坯、加工半成品、組 9 裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同 類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。 實際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； 10 (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “ T 型物流”企業(yè) 而對于“ T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。 要消除“ A 型物流”企業(yè)和“ T 型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟復(fù)蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓支付相當大筆的費用。可以利用 TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來