年公司戰(zhàn)略與風險管理同步練習第5章-資料下載頁
2025-04-18 08:27本頁面
【正文】 關于如何提高或能否提高質量的最好信息來源。授權包括兩個關鍵方面：① 允許工人能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作。② 使工人對實現生產目標和質量控制負責。答案：解析：組織結構的主要七個類型為創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業(yè)/控股集團組織結構和多國企業(yè)的組織結構。(1) 創(chuàng)業(yè)型組織結構：彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。(2 職能制組織結構優(yōu)點：①能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟。②組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯，從而會提升深入的職能技能；③由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；④董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。(3) 事業(yè)部制組織結構優(yōu)點：①在企業(yè)與其客戶的聯系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。缺點：①管理成本的重復。②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。優(yōu)點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協調和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生磨擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業(yè)部數量較大，則難以協調；④若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。（多部門結構）優(yōu)點：①便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產品線的創(chuàng)建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎；②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺點：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦；③當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。(4) 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 (SBU)優(yōu)點：①降低了企業(yè)總部的控制跨度；②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調；④由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效（在職能式結構下也如此）。 缺點：①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠；②戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。(5) 矩陣制組織結構優(yōu)點：①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；③與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點：①可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。答案：解析：(1)市場細分可被定義為：根據客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個主要原因：①諸如市場開發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透和差異化戰(zhàn)略等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產品來不斷增加銷量。②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經營，無需大量生產、大量經銷和大量的廣告。③市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產品、價格、地點和促銷。 （2）該手機制造企業(yè)根據年齡、經濟狀況、使用習慣對市場進行了細分，考慮了年輕人喜歡音樂及聽MP3課件的需求，也考慮了大家使用手機上網、看電視的需求，更考慮到老年人喜歡簡單和眼花的客觀事實，通過“總有一款適合您”抓住了目標顧客的心。在細分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布數據使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)；②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的；③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源；④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測；⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性；（3）目標市場選擇戰(zhàn)略可分為：① 市場集中化；② 選擇性專業(yè)化；③ 產品專業(yè)化；④ 市場專業(yè)化；⑤ 市場全面化。該手機制造企業(yè)選擇的是產品專業(yè)化戰(zhàn)略，其含義為：企業(yè)專門生產一種特殊產品，并按照不同的細分市場對其加以調整使其適應不同的細分市場。窗體底端8 /
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