【正文】 也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第二節(jié) 直線與參謀一：直線、參謀及相互關(guān)系直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力二：直線與參謀的矛盾——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關(guān)系（二）授予必要的職能權(quán)力授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第九章 組織文化第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征一：組織文化的概念組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則二：組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力第二節(jié) 組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素： 經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個：表層文化（物質(zhì)文化）：工作環(huán)境、辦公環(huán)境與設(shè)備、建筑設(shè)計與造型、社區(qū)與生活環(huán)境中介文化（制度文化）：規(guī)章制度、組織機構(gòu)、管理機制、管理水平、教育培訓、娛樂活動深層文化（核心文化）：組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀、道德觀、團體意識第三節(jié) 組織文化的功能一：自我凝聚功能：凝聚所有力量，指向組織目標二：自我改造功能：自動修正、塑造和強制個人觀念行為三：自我調(diào)控功能：軟性理智約束，主動、自我調(diào)控四：自我完善功能：不斷創(chuàng)新、豐富、完善組織文化五：自我延續(xù)功能：持久不斷起作用，不因人變動而消亡第四節(jié) 塑造組織文化的主要途經(jīng)一：選擇價值標準組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題正確、鮮明、科學，符合時代要求；體現(xiàn)組織宗旨、戰(zhàn)略、方向形象；符合組織實際。二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：實踐與提煉經(jīng)過初步實踐歸納分析，予以條理化、完善化、格式化、規(guī)范化四：實施保障制度約束；領(lǐng)導示范五：豐富發(fā)展 內(nèi)外環(huán)境變化后要不時失機地調(diào)整、更新、豐富與發(fā)展組織文化第十章 領(lǐng)導和領(lǐng)導者第一節(jié) 領(lǐng)導的性質(zhì)和作用一：領(lǐng)導的含義領(lǐng)導就是指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程1：領(lǐng)導者必須有部下或追隨者 2：領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力3：領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ模袌蟪甑暮蛷娭菩缘臋?quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個人可能既是管理者也是領(lǐng)導者。二：領(lǐng)導的作用1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié) 理想的領(lǐng)導者與領(lǐng)導集體領(lǐng)導者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導效果的關(guān)鍵因素傳統(tǒng)的領(lǐng)導特性理論：領(lǐng)導的品質(zhì)是天生的，與實踐無關(guān)?，F(xiàn)代特性理論：品質(zhì)特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的（一）思想素質(zhì)有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)知識：1：懂得市場經(jīng)濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學，技術(shù)科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力6：知善任的能力4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力（三）身體素質(zhì)第三節(jié) 領(lǐng)導方式及其理論一：領(lǐng)導方式的基本類型1：專權(quán)型領(lǐng)導——領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行2：民主型領(lǐng)導——領(lǐng)導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領(lǐng)導——領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由二：領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下1：經(jīng)理作出并宣布決策 2：經(jīng)理“銷售”決策3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)三：管理方格論——布萊克、穆頓提出——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領(lǐng)導方式9．1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導。1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。1．1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗9．9型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。，領(lǐng)導者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權(quán)變理論權(quán)變理論認為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。領(lǐng)導和領(lǐng)導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物s＝f（L、F、E）具體說領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導者特征：主要指領(lǐng)導人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領(lǐng)導權(quán)變理論——是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領(lǐng)導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒把領(lǐng)導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。職位權(quán)力：領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度上下級關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導方式高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導方式領(lǐng)導有效性理論的新發(fā)展領(lǐng)導歸因模式領(lǐng)導者觀察到員工較低的工作能力，把它歸結(jié)于個人歸因（不努力等）和情景歸因（工作流程差等），并根據(jù)不同歸因采取不同領(lǐng)導方式。交易型領(lǐng)導模式領(lǐng)導者以報酬為基礎(chǔ)的交換方式來激勵與領(lǐng) 導下屬。三種方式：報酬承諾、例外情況積極管理、例外情況消極管理。 3 、魅力型領(lǐng)導模式有一個品質(zhì)超群的人，組織出現(xiàn)危機，提出激進愿景，下屬被強烈吸引并相信，領(lǐng)導者超群能力與愿景解決危機并反復證明成功。圖書本P499頁第十一章 激勵第一節(jié) 激勵的性質(zhì)一、激勵的性質(zhì) 激勵是一個心理學術(shù)語，是指持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程?；蛘哒f，激勵是引起人體產(chǎn)生明確的目標指向行為的內(nèi)在驅(qū)動力。 在管理學范疇，激勵就是通過采取一定的方法和手段，改變個人的需要與環(huán)境，調(diào)動人的積極性，引導個人達到目標的過程。激勵的方式 ☆物質(zhì)激勵與精神激勵物質(zhì)激勵——著眼于人的物質(zhì)需要，如頒發(fā)資金與實物。精神激勵——著眼于人的精神和心理需要，如表彰、授予稱號。 ☆正激勵與負激勵正激勵——個人行為符合社會和組織目標，通過獎勵來保持和鞏固這種行為。負激勵——個人行為不符合社會和組織目標，通過批評和懲罰抑制這種行為，并使其不再發(fā)生。內(nèi)激勵與外激勵內(nèi)激勵——通過啟發(fā)誘導的方式，調(diào)動人的主動精神，使其產(chǎn)生高度自覺的工作激情，充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力。外激勵——運用環(huán)境來制約人的動機，以此來強化或削弱某種行為，提高人的工作意愿。二、“人性假設(shè)”“經(jīng)濟人”假設(shè)（19世紀提出）又稱“理性—經(jīng)濟人”，此假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為了獲得經(jīng)濟報酬?！吧鐣恕奔僭O(shè)（20世紀20—30年代）此假設(shè)認為，社會性需要的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人，只有顧全群體或社會利益時，個人利益才能等到保障?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)（20世紀40年代）此假設(shè)認為，人除了社會需要外，都有表現(xiàn)自己的才能、發(fā)揮自己的潛力的欲望，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足?！皬碗s人”假設(shè)（20世紀60—70年代）此假設(shè)認為，人是復雜的，不僅因人而異，而且同一個人在不同年齡、地點、時期也會表現(xiàn)出不同的動機和需求。三、激勵理論需要層次理論（馬斯洛）主要觀點：人有五種需要；層次性（由低到高）；已滿足的需要不能激勵人，當?shù)蛯哟涡枰透邔哟涡枰寄軡M足時，人們往往追求高層次需要（能帶來更加深刻的幸福感和滿足感）。 后馬斯洛時代的主要觀點：＊需要的多樣性＊層次性（由緊迫性決定）＊潛在性＊可變性雙因素理論（赫茨伯格） ☆“保健因素”——企業(yè)政策、工資、工作環(huán)境、監(jiān)督狀況、地位、勞動保護、管理制度和人際關(guān)系。 ☆“激勵因素”——成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、晉升、工作中成長、責任感等。主要觀點：＊人的工作激情取決于對“保健因素”和“激勵因素”的滿意程度；＊“保健因素”得不到滿足則會引起個人對工作的不滿情緒，如果得到滿足則會保持現(xiàn)有的積極性和工作現(xiàn)狀，但不能起到激勵作用；＊如果激勵因素得到了滿足，則會使人們對工作產(chǎn)生滿意感，而且還能激勵他們努力工作。期望理論（弗魯姆）主要觀點：人們（尋找獲得最大的自我滿足）在預期他們的行動能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，他們才會被激勵起來去做某些事情去達到組織設(shè)定的目標?！罴钆袛啵号Α冃Вǜ拍睿勝p→個人目標☆激勵力=效價期望值公平理論（亞當斯）主要觀點：報酬的公平性會影響人們的工作積極性，人們往往通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性。強化理論（斯金納）主要觀點：人們采取何種行為與受到的刺激有關(guān)，如果某種刺激對他有利，則這種行為會重復出現(xiàn)，若對他不利，則這種行為就會消失。☆正強化：不定期、不定量的強化更能達到預期的效果。☆負強化：連續(xù)性負強化才會達到消除某種行為的目的。不正強化也是一種負強化。X理論和Y理論（麥格雷戈）☆ X理論的主要觀點：一般人都好逸惡勞、貪圖享受、缺乏上進心，必須采取強制、監(jiān)督、指揮、懲罰等手段，才能使他們付出努力去完成工作目標?！?Y理論的主要觀點：人并不懶惰，他們都熱衷于自我實現(xiàn)并愿意承擔責任和創(chuàng)造性地工作，因此，管理者只要創(chuàng)造一個能多方面滿足員工需要的工作環(huán)境和條件，有利于人們智慧和能力的發(fā)揮，就能實現(xiàn)組織和個人的目標?！畈扇或Y理論取決于對員工的看法，超Y理論認為，不同的情況應采取不同的管理方式。綜合激勵模式 主要觀點：激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系，要使激勵能產(chǎn)生預期的效果，就必須考慮到激勵內(nèi)容、獎勵機制、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等綜合性因素，并注意個人滿意度在努力過程中的反饋。第十二章溝通第一節(jié)組織中的溝通一：溝通的重要性1：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領(lǐng)導者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途經(jīng)。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。二：溝通過程1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受三：溝通的類別（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。（三） 按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信