【正文】 采購活動）。l 總公司保留政策制定，重要人事任免等重大問題的決策權(quán)。l 優(yōu)點(diǎn)：l （1）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，適應(yīng)跨地區(qū)，跨國經(jīng)營需要。l （2）有利于使最高管理層集中精力從事經(jīng)營決策l （3）各事業(yè)部間有競爭，有利于整個公司效率提高l （4）有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才l （5）有利于發(fā)揮事業(yè)部的主動性和創(chuàng)造性l 缺點(diǎn)：l （1）易造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員浪費(fèi)；l （2）各事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難l （3）各事業(yè)部考慮問題易忽視整個企業(yè)利益l 適用：l （1）負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門獨(dú)立完成（產(chǎn)品條件）；l （2）能形成獨(dú)立的市場和市場價格，市場比較穩(wěn)定且有較高的市場占有率（市場條件穩(wěn)定）；l （3）能獨(dú)立完成管理職能（經(jīng)營條件）；l （4）有適當(dāng)管理權(quán)限（授權(quán)條件）。論述題：直線職能制和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。l 四、管理幅度和管理層次l （一）管理幅度l 管理幅度是指一個主管能夠直接有效指揮下屬成員的數(shù)目。l 影響管理幅度的因素：l （1）工作能力（包括主管人員和下屬的工作能力）l 正方向變動：能力強(qiáng) 幅度大l 能力弱 幅度小l （2）工作內(nèi)容和性質(zhì)l ①主管所處的管理層次：反方向變動，即層次高 幅度小l ②下屬工作的相似性：正方向變動，即相似 幅度大l （3）工作條件l 助手的配備情況（包括助手的質(zhì)量和數(shù)量）l 組織溝通情況l （4）工作環(huán)境l 環(huán)境變化越快，變化程度越大，管理幅度越小。l （二）管理層次l 指一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目l 影響管理層次的因素：l （1）組織規(guī)模：正方向變動，即規(guī)模越大，層次越多。l （2）管理幅度：反方向變動，即幅度越大，層次越少。l 管理層次=組織規(guī)模247。管理幅度l 管理層次的劃分：一般來說可分為上（高）層、中層、下（基）層管理層l 扁平型組織結(jié)構(gòu)和高層型組織結(jié)構(gòu)l 五、集權(quán)與分權(quán)（即職權(quán)的分散與集中）l 集權(quán)：決策權(quán)在很大程度上集中于高層管理層l 分權(quán)：決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層l 絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)都是不可能的。集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志l （1）決策的數(shù)量：低層決策數(shù)目多，分權(quán)程度高l （2）決策的范圍：低層涉及的職能多，分權(quán)程度高；l （3）決策的重要性：低層作出的決策越重要，分權(quán)程度越高l （4）決策的審核：上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。l 影響集權(quán)與分權(quán)的因素l （1）決策的代價（決策的重要性）：越重要越宜集權(quán)l(xiāng) （2）政策的一致性的要求：希望保持一致性要求高，集權(quán)程度宜高些l （3）組織的規(guī)模：小集大分l （4）組織的歷史：從小到大，積累發(fā)展；l （5）領(lǐng)導(dǎo)者的個性：個人性格取向；l （6）管理人員的數(shù)量及素質(zhì)l （7）控制技術(shù)與手段（完善，則可較多地分權(quán)）l 過分集權(quán)的弊端l （1）降低決策的質(zhì)量和速度；l （2）降低組織的適應(yīng)能力；l （3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；l （4）降低組織成員的工作熱情，妨礙對后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)。l 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑l （1）分權(quán)可以通過兩個途徑來實(shí)現(xiàn)l 一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配（再設(shè)計(jì)）；l 二是授權(quán)。l （2）科學(xué)合理的授權(quán)過程由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成l ① 任務(wù)的分派：授權(quán)時需確定受權(quán)人所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)是什么l ② 職權(quán)的授予：即根據(jù)受權(quán)人開展工作，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的需要授予其采取行動或者指揮他人行動的權(quán)力。l ③ 職責(zé)的明確：使受權(quán)人明確接受了任務(wù)并擁有必需的權(quán)力后，相應(yīng)地就有責(zé)任和義務(wù)去完成其所接受的任務(wù)。l ④ 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：需對受權(quán)人的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。授權(quán)的原則l （1）因人設(shè)事，視能授權(quán)l(xiāng) （2）明確責(zé)任l （3）不越級授權(quán)l(xiāng) （4）授權(quán)要適度三、部門的劃分l 所謂部門，是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。l 劃分法：l 按人數(shù)劃分：軍隊(duì)的編制法。l 按時間劃分：早、午、晚三班制。l 按職能劃分：生產(chǎn)部門、營銷部門等。l 按產(chǎn)品來劃分：事業(yè)部與集團(tuán)，利于運(yùn)用管理者的專業(yè)知識技能，有利于專業(yè)化生產(chǎn)；l 按地區(qū)來劃分：亞太事業(yè)部、南美事業(yè)部、澳洲事業(yè)部等等。l 第九章 人員配備l 一、人員配備及其任務(wù)、原則l 人員配備的含義：P160l 人員配備是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理利用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動。 l （一）人員配備（組織設(shè)計(jì)工作的邏輯延續(xù)）l （二）任務(wù)l 從組織需要的角度看：人員配備必須保證使組織機(jī)構(gòu)的每個崗位都有合適的人選。l 從成員個人的角度看：人員配備應(yīng)力求使每個人的能力和知識得到公平的評價、運(yùn)用，使每個人的知識能力和素質(zhì)在工作中得到不斷的發(fā)展和提高。l 充分開發(fā)組織人力資源。二、人員配備的程序（略） 三、人員配備的原則l 經(jīng)濟(jì)效益原則l 組織人員配備應(yīng)依組織需要，以提高效率為前提。l 任人唯賢原則：依才能選擇，任用人l 因事?lián)袢嗽瓌tl 配備人員首先應(yīng)考慮實(shí)際工作需要，其次應(yīng)按該崗位的特點(diǎn)和要求，選拔人員。l 量才使用原則l 即根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位l 程序化、規(guī)范化原則l 這是組織選聘優(yōu)秀人才的保證，程序化、規(guī)范化原則要求員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序l 二、管理人員的選聘l （一）管理人員的需要量的確定l 管理人員的需要量取決于：l 組織規(guī)模l 業(yè)務(wù)性質(zhì)（復(fù)雜程度）l 管理部門數(shù)目（分工狀況）l 管理人員的儲備需要l （二）管理人員的來源l 兩種：內(nèi)部提拔和外部選聘，即內(nèi)源與外源兩種。內(nèi)源的優(yōu)點(diǎn)： l 管理者對組織情況較為熟悉；l 選任時間較為充裕，可以對被選對象長期選擇；l 利于鼓舞士氣，提高工作熱情；l 手續(xù)簡單，費(fèi)用低外源選任的優(yōu)點(diǎn)：l 來源廣泛，選擇空間大；l 能給組織帶來新鮮的氣息；l 有利于平息內(nèi)部的緊張關(guān)系；l 二者的比較：l （二）管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)l 德：較高的政治素質(zhì)l 良好的道德素質(zhì)l 學(xué)識：相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平l 能力：良好的決策能力l 較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力l 富于創(chuàng)新精神l 體： 健康的身體素質(zhì)三、管理人員選聘的程序和方法（重點(diǎn)）l 制定管理人員選聘計(jì)劃；l 進(jìn)行職務(wù)分析，指定選聘標(biāo)準(zhǔn)；l 發(fā)布招聘信息；l 搜集應(yīng)聘人員的信息；l 對應(yīng)聘者進(jìn)行測試和篩選（面談、模擬情景）；l 聘任；l 管理人員的使用。第四節(jié) 管理人員的考評l （一）考評的目的l 了解管理者的管理業(yè)績l 掌握管理者的管理能力l 發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的問題l （二）考評的作用：l 為人事調(diào)整提供依據(jù)l 為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)l 激勵管理者不斷自我和自我完善l （二）考評內(nèi)容：l 包括：德、能、勤、績和個性l 五、管理人員的培訓(xùn)l （一）培訓(xùn)的內(nèi)容：l 業(yè)務(wù)培訓(xùn)l 管理理論培訓(xùn)l 管理能力培訓(xùn)l 交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)l （二）培訓(xùn)方法l 脫產(chǎn)學(xué)習(xí)：這是系統(tǒng)學(xué)習(xí)的主要方法。l 在職培訓(xùn)：l （1）職務(wù)輪換l （2）臨時職務(wù)代理（可以防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生） l （3）設(shè)置助理職務(wù)l 正確理解彼得現(xiàn)象！第十章 領(lǐng)導(dǎo)l 一、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)和作用l （一）領(lǐng)導(dǎo)的定義 P186；l 領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。l 含義：l 領(lǐng)導(dǎo)是一個影響和導(dǎo)向的過程l 領(lǐng)導(dǎo)的基本職責(zé)：影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)做出努力和貢獻(xiàn)l 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：處理人與人的關(guān)系（影響）l 領(lǐng)導(dǎo)的工作績效：由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動成效表現(xiàn) 二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限l （一）、法定的權(quán)力l 特征：是組織賦予，必須服從的，強(qiáng)制性的權(quán)力；在領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利構(gòu)成中占主要地位。l 內(nèi)容：l 1）、決策權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者指定和實(shí)施決策的權(quán)力。l 2）、組織權(quán) ：機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力賦予、崗位和人員使用安排權(quán)l(xiāng) 3）、指揮權(quán) ：向下屬下達(dá)命令l 4）、人事權(quán)：有關(guān)人員的錄用，任免調(diào)配權(quán)l(xiāng) 5）、獎懲權(quán)：l 自身影響力l 特征：由于自身某些特殊條件具有，通常是在成員自愿接受的情況下產(chǎn)生影響力l 包括：專長權(quán)（學(xué)識、能力）l 感召權(quán)（個性、品德）l 三、領(lǐng)導(dǎo)的作用（略）l 二、領(lǐng)導(dǎo)理論l （一）概述l 領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的三個階段：l 性格理論階段（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論階段）l 側(cè)重在領(lǐng)導(dǎo)者本身特質(zhì)的研究上，認(rèn)為個人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。l 行為理論階段l 側(cè)重點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何行為，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為（領(lǐng)導(dǎo)的方式、方法）l 權(quán)變理論階段l 主張沒有萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境不同而變化的，不同工作環(huán)境需采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。l （二）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論l 這種理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)化過程：（從獨(dú)裁——放任之間存在7種模式）l 總結(jié)：這些領(lǐng)導(dǎo)方式因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力大小差異而不同，而這些領(lǐng)導(dǎo)方式不能說哪各方式總是正確，哪種總是錯誤，取決于客觀環(huán)境因素。（三）管理方格理論l 管理者的行為可用兩種因素不同程度的組合來表示：對人的關(guān)心度和對工作的關(guān)心度（領(lǐng)導(dǎo)者不同的對人關(guān)心度和對工作關(guān)心度形成了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式）l 管理方格圖保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的到一家大型的會計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始廠他的職業(yè)生涯。 1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了———個新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。留下來的員工感到：工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。 公司的執(zhí)行委員會—了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。l 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么? 2．這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么? 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功?其影響因素有哪些?總結(jié)： l 領(lǐng)導(dǎo)的含義（分四點(diǎn)來理解）l 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限：l 1）法定的權(quán)力；l 2）自身影響力；l 領(lǐng)導(dǎo)的理論與領(lǐng)導(dǎo)方式（應(yīng)用與實(shí)踐）l 1）領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一理論；l 2）管理方格理論。（三）管理系統(tǒng)理論（以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式理論）l 領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類l （1）專權(quán)命令式：主要用懲罰激勵下屬，決策權(quán)高度集中。l （2）溫和命令式：采用獎賞和懲罰并用的激勵方式，有一定授權(quán)。l （3）協(xié)商式：主要采用獎賞激勵方式，允許下屬對具體事項(xiàng)作出決策。l （4）參與式：積極采納下屬意見，鼓勵下屬組織作決策。l 以上領(lǐng)導(dǎo)方式效率依次遞增l 即：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式愈民主、合理、職工參與程度愈高，生產(chǎn)效率就愈高。l （五）權(quán)變理論l 隨機(jī)制宜理論l （1）對領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的因素l 上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)（任務(wù)的明確程度）、職位權(quán)力（授權(quán)大小）l （2）組織改善領(lǐng)導(dǎo)工作的有效途徑l 替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)特定的情境要求l 改變領(lǐng)導(dǎo)工作情境以適應(yīng)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如更換下屬、改變?nèi)蝿?wù)明確程度、改變授權(quán)）l 情境領(lǐng)導(dǎo)理論l （1）成熟度：工作成熟度：工作知識和技能l 心理成熟度：一個人做事的意愿和動機(jī)l （2）成熟度分為四種情況：l 工作成熟度（能力） 心理成熟度（積極性）l A 低 低l B 低 高l