【正文】 向的企業(yè)，薪酬要素以激勵(lì)薪酬為主；④注重其他形式補(bǔ)償?shù)钠髽I(yè)；⑤高成長(zhǎng)性企業(yè)，低薪酬水平配合高薪酬增長(zhǎng)的薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企業(yè)在設(shè)定薪酬水平時(shí)，針對(duì)不同類型的崗位或者員工設(shè)定不同的薪酬水平?；旌喜呗缘膬?yōu)點(diǎn)在于靈活性和戰(zhàn)略性，既有利于公司針對(duì)重要崗位和人才保持在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又有利于合理控制薪酬成本，贏得產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)實(shí)中最常用的薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)策略。4績(jī)效薪酬與年功薪酬績(jī)效薪酬和年功薪酬都屬于基礎(chǔ)薪酬體系，為企業(yè)提供了基于基礎(chǔ)薪酬并側(cè)重個(gè)人表現(xiàn)的加薪方式，有助于動(dòng)態(tài)提升企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力；前者更關(guān)注特定崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效貢獻(xiàn)，后者更關(guān)注特定員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。（★）績(jī)效薪酬（績(jī)效加薪）是將員工基礎(chǔ)薪酬的提升與其在某種績(jī)效考核體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系起來(lái)的薪酬體系?？?jī)效薪酬實(shí)施的基本方式是在基礎(chǔ)薪酬的基礎(chǔ)上設(shè)定一系列的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效加薪比率。現(xiàn)實(shí)中實(shí)施的績(jī)效薪酬計(jì)劃主要包括三種類型：（1）單一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效薪酬計(jì)劃。在這種績(jī)效薪酬計(jì)劃中，績(jī)效加薪的唯一依據(jù)是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。該績(jī)效薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于容易控制預(yù)算，便于薪酬管理，因而最為普遍適用。（2）兼顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平的績(jī)效薪酬計(jì)劃。在這種績(jī)效薪酬計(jì)劃中，引入薪酬分位按照基礎(chǔ)薪酬水平將員工劃分為不同的類別，針對(duì)不同類別分別設(shè)定績(jī)效加薪比率。在相同的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)下，針對(duì)高薪酬水平的員工，企業(yè)會(huì)酌情降低加薪比率；而針對(duì)低薪酬水平的員工，企業(yè)會(huì)適當(dāng)調(diào)高加薪比率。（3）引入加薪周期的績(jī)效薪酬計(jì)劃績(jī)效薪酬計(jì)劃中更科學(xué)也更復(fù)雜的一種實(shí)施方式是在兼顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)薪酬水平的績(jī)效薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)上在進(jìn)一步引入加薪周期。這種績(jī)效薪酬計(jì)劃為企業(yè)薪酬管理提供了最大的靈活性。從上述三類績(jī)效薪酬計(jì)劃的實(shí)施方式看，績(jī)效薪酬體系的實(shí)質(zhì)在于確定三個(gè)關(guān)鍵要素，即加薪的幅度、周期和方式。（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一種廣泛存在于日本企業(yè)中的基礎(chǔ)薪酬制度和薪酬提升機(jī)制。所謂年功是指工齡越長(zhǎng)，勞動(dòng)熟練程度越高，單位勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)的貢獻(xiàn)就越大；所謂序列就是等級(jí)。年功序列薪酬就是按就職本企業(yè)的工齡來(lái)決定薪酬等級(jí)的薪酬制度，在我國(guó)也稱為工齡工資。年功薪酬的具體實(shí)施辦法為，自員工進(jìn)入企業(yè)工作后，按其崗位和能力決定初始基礎(chǔ)薪酬，以后隨著工齡的增長(zhǎng)每年提升一次基礎(chǔ)薪酬。年功薪酬是一種主要面向員工忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)薪酬，它的基本特征是逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度與員工的崗位貢獻(xiàn)和工作能力沒(méi)有直接聯(lián)系。(二)基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性規(guī)劃企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)維度：一是等級(jí)結(jié)構(gòu)（或稱為縱向結(jié)構(gòu)），是指與企業(yè)的崗位等級(jí)序列相對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；二是要素結(jié)構(gòu)（或稱為橫向結(jié)構(gòu)），是指不同的薪酬要素之間的組合方式。1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)在于在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩大薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)間達(dá)成平衡。實(shí)踐中，傳統(tǒng)薪酬理念更傾向于保持內(nèi)部公平性，而現(xiàn)代薪酬理念則更在乎外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬結(jié)構(gòu)線是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)最直觀的表現(xiàn)形式，它清晰地顯示了企業(yè)各崗位的相對(duì)價(jià)值與其薪酬水平之間的關(guān)系。將崗位相對(duì)價(jià)值與崗位薪酬水平分別作為直角坐標(biāo)系中的橫縱坐標(biāo)，將企業(yè)中各崗位的崗位價(jià)值得分和實(shí)付薪酬對(duì)應(yīng)點(diǎn)標(biāo)入坐標(biāo)系，就形成了薪酬結(jié)構(gòu)線。如果薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)貫徹內(nèi)部公平性原則，則崗位價(jià)值與薪酬水平應(yīng)該具有某種線性關(guān)聯(lián)，薪酬結(jié)構(gòu)線將呈現(xiàn)直線或折線形態(tài)。圖41中a、b兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是直線，表明其所代表的企業(yè)是按照某一統(tǒng)一的崗位薪酬原則設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的，薪酬水平嚴(yán)格與崗位價(jià)值掛鉤；a線較陡直，說(shuō)明a所代表的企業(yè)傾向于拉大崗位間的收入差距，激勵(lì)員工創(chuàng)造績(jī)效爭(zhēng)取晉升，可稱為“錦上添花型薪酬結(jié)構(gòu)”；b線較平緩，說(shuō)明b所代表的企業(yè)傾向于縮小崗位間的收入差距，收入保障度高，鼓勵(lì)員工安心本職、協(xié)同合作，可稱為“雪中送炭型薪酬結(jié)構(gòu)”。c、d兩條薪酬結(jié)構(gòu)線是折線，表明其所代表的企業(yè)雖然也認(rèn)同崗位薪酬的設(shè)計(jì)原則，但針對(duì)不同崗位進(jìn)行了必要的薪酬傾斜；c線后段斜率增大，說(shuō)明c所代表的企業(yè)中某一崗位以上的員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響較大，是企業(yè)的核心人力資源，須給予高薪以示激勵(lì)；d線后段斜率減小，表明d所代表的企業(yè)中可能出現(xiàn)了低崗低薪員工對(duì)收入差距懸殊的抱怨和抵制，或者企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要緩解管理崗成本壓力，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 圖41 線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線如果薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，則薪酬結(jié)構(gòu)線將呈現(xiàn)非線性形態(tài)。圖42中e、f兩條薪酬結(jié)構(gòu)線都是非線性的。f線斜率由大漸小，說(shuō)明企業(yè)中崗位級(jí)別較低的員工薪酬增長(zhǎng)速度較快，崗位級(jí)別較高的員工薪酬增長(zhǎng)速度較慢，這可能是貫徹“對(duì)低崗位普通勞動(dòng)力主要采用外在薪酬激勵(lì)，對(duì)高崗位稀缺人才主要采用內(nèi)在薪酬激勵(lì)”薪酬管理原則的結(jié)果；e線斜率由小漸大，說(shuō)明企業(yè)中崗位級(jí)別較低的員工薪酬增長(zhǎng)速度較慢，崗位級(jí)別較高的員工薪酬增長(zhǎng)速度較快，這可能與低崗位普通勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)充裕，而高崗位稀缺人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)態(tài)勢(shì)有關(guān)。圖42 非線性薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)線薪酬結(jié)構(gòu)線是勞動(dòng)力市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、企業(yè)薪酬政策與人力資源管理理念的集中體現(xiàn)。通過(guò)分析企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)線可以有效地診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部和外部合理性。（1）內(nèi)部診斷：面向內(nèi)部公平原則校驗(yàn)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)線可以用來(lái)校驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，為薪酬體系的改進(jìn)提供依據(jù)?？梢酝ㄟ^(guò)薪酬結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行分析診斷。具體步驟如下：①選擇適用的崗位評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，獲得反映崗位戰(zhàn)略價(jià)值的得分；②繪制以崗位評(píng)價(jià)得分為橫軸、現(xiàn)行崗位薪酬水平為縱軸的坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出企業(yè)內(nèi)各崗位的對(duì)應(yīng)點(diǎn)；③利用線性回歸技術(shù)大致描繪反映各崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)分布規(guī)律和走勢(shì)特征的薪酬結(jié)構(gòu)線；④調(diào)整偏離薪酬結(jié)構(gòu)線的崗位薪酬。（2）外部診斷：基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮薪酬的內(nèi)部公平性，但真正合理并實(shí)用的薪酬體系還必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性，即依據(jù)所屬行業(yè)、地區(qū)或全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需情況、人才競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、人工成本的走勢(shì)、政府法律法規(guī)的規(guī)定等外部因素設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。在診斷企業(yè)薪酬體系外部競(jìng)爭(zhēng)性方面，薪酬結(jié)構(gòu)線也具有其獨(dú)特的便利性和直觀性。圖43 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的外部診斷和調(diào)整如圖43所示，B線只體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性，對(duì)比代表外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的A、C、E三條薪酬參照線，便可以看出該企業(yè)各崗位的薪酬水平在市場(chǎng)中所處的地位及其競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，對(duì)企業(yè)而言，薪酬結(jié)構(gòu)線不存在唯一的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，需要企業(yè)結(jié)合自身的管理價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)策略、資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)狀況等因素，并綜合考慮外部市場(chǎng)態(tài)勢(shì)后，對(duì)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)線酌情調(diào)整。圖中的D線作為調(diào)整后的薪酬結(jié)構(gòu)線，基本上延續(xù)了企業(yè)原本奉行的與行業(yè)市場(chǎng)平均薪酬水平相當(dāng)?shù)男匠瓴呗?，只是上調(diào)了低崗員工的薪酬水平，下浮了高崗員工的薪酬水平，這說(shuō)明勞動(dòng)力市場(chǎng)中可能正在出現(xiàn)中低端勞動(dòng)力相對(duì)稀缺的“勞工荒”現(xiàn)象。企業(yè)可以把不同的崗位及其薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)崗位/薪酬等級(jí)系列，薪酬結(jié)構(gòu)線便轉(zhuǎn)化為階梯狀，如圖44所示。圖44 企業(yè)崗位/薪酬等級(jí)圖44中每一個(gè)崗位等級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)特定的薪酬水平，這就形成了“一崗一薪制度”。企業(yè)可以改變“一崗一薪”的剛性策略，代之以“一崗多薪”的柔性策略；進(jìn)一步地，企業(yè)還可以讓不同崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的“多薪”形成部分交叉，實(shí)行低等級(jí)崗位的高等級(jí)薪酬超過(guò)高等級(jí)崗位的低等級(jí)薪酬的“復(fù)合崗薪制度”。由此，企業(yè)中每一等級(jí)崗位都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬水平的變化范圍。各等級(jí)崗位的薪酬變化范圍可以保持一致，但實(shí)踐中更常見的是薪酬變化范圍隨崗位等級(jí)上升而呈累進(jìn)式的擴(kuò)大趨勢(shì)，如圖45所示。當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)線引入了崗位/薪酬等級(jí)、薪幅以及薪幅變動(dòng)趨勢(shì)等指標(biāo)參數(shù)，便演化出了更為復(fù)雜和實(shí)用的薪酬結(jié)構(gòu)模型。圖45 薪酬結(jié)構(gòu)模型示意圖薪酬結(jié)構(gòu)模型還可以通過(guò)更加直觀、便于查詢的薪酬等級(jí)表來(lái)展示。薪酬等級(jí)表是用來(lái)反映員工的薪酬等級(jí)數(shù)目以及各薪酬等級(jí)之間差別的一覽表。它由薪酬等級(jí)、薪酬等級(jí)系數(shù)、薪酬級(jí)差（%）以及崗位薪酬等級(jí)線組成，能夠充分地反映不同熟練程度和不同類別崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系。表中反映的信息如下：（1）“薪酬等級(jí)”反映了企業(yè)薪酬等級(jí)的數(shù)量。（2）“薪酬級(jí)差”即各薪酬等級(jí)之間的差距，是指相鄰兩個(gè)等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)（該等級(jí)薪幅的中間值）相差的幅度。（3）“薪酬等級(jí)系數(shù)”其實(shí)是薪酬級(jí)差百分比表示方式的變形。（4）“崗位薪酬等級(jí)線”能夠非常直觀地反映各類型崗位的起薪等級(jí)和頂薪等級(jí)。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部影響薪酬的各種因素。首先要考慮一些宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政策因素對(duì)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的影響。其次要考慮是否按照崗位大類、工作地域等分別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；另外，企業(yè)管理者管理和協(xié)調(diào)各種薪酬結(jié)構(gòu)的能力也是薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)決策的重要依據(jù)。最后還要就企業(yè)員工對(duì)內(nèi)部公平性的要求以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和薪酬水平進(jìn)行周詳?shù)恼{(diào)查，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)入薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)階段。薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要包括：（1）依據(jù)薪酬調(diào)查確定典型崗位的市場(chǎng)薪酬水平（2）通過(guò)崗位評(píng)價(jià)劃分崗位等級(jí)（3）參考市場(chǎng)因素形成全崗位薪酬結(jié)構(gòu)線薪酬調(diào)查可以從外部市場(chǎng)中獲取典型崗位的薪酬水平，崗位評(píng)價(jià)可以依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。以這些典型崗位的薪酬水平和崗位價(jià)值作為樣本數(shù)據(jù)，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等統(tǒng)計(jì)軟件，可以完成對(duì)企業(yè)崗位薪酬結(jié)構(gòu)線的回歸擬合。由此形成的薪酬結(jié)構(gòu)線是覆蓋企業(yè)中所有崗位的，代入每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值數(shù)據(jù)，即可得到在保證內(nèi)部公平性的前提下得到該崗位的理論薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（4）系統(tǒng)性地規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)①薪酬等級(jí)數(shù)目。出于便利管理和配合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的考慮，大多數(shù)企業(yè)會(huì)設(shè)置610個(gè)薪酬等級(jí)。但企業(yè)到底需要設(shè)置多少個(gè)薪酬等級(jí)，主要應(yīng)參考如下因素：　?、衿髽I(yè)規(guī)模、性質(zhì)及組織架構(gòu)?！　、蚬ぷ魅蝿?wù)復(fù)雜程度?！　、笮匠昙?jí)差。②薪酬差距。　?、褡罡吲c最低等級(jí)崗位勞動(dòng)復(fù)雜程度的差別?！　、蛘?guī)定的最低薪酬水平與稀缺人才的市場(chǎng)薪酬水平?！　、笃髽I(yè)的薪酬支付能力和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)?！　、艨萍及l(fā)展對(duì)勞動(dòng)差別的影響。③薪酬級(jí)差?！　、竦缺燃?jí)差?！　、蚶圻M(jìn)級(jí)差。　?、罄弁思?jí)差?！　、舨灰?guī)則級(jí)差。④薪酬標(biāo)準(zhǔn)與薪幅?！　⌒匠陿?biāo)準(zhǔn)需要考慮兩個(gè)重要因素：外部市場(chǎng)薪酬水平，企業(yè)薪酬水平策略?！　⌒椒拇_定需要考慮兩方面問(wèn)題：崗位技能要求，崗位等級(jí)高低。⑤薪幅重疊。（5）基于薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)修正現(xiàn)行薪酬偏差2寬帶薪酬實(shí)施寬帶薪酬是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及其薪幅進(jìn)行重新組合，從而形成薪酬等級(jí)相對(duì)較少且薪幅相對(duì)寬泛的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的產(chǎn)生是與企業(yè)的扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等趨勢(shì)相聯(lián)系的。在這些趨勢(shì)下，基于崗位薪酬體系的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)陷入了一系列管理困境，主要表現(xiàn)為：（1）等級(jí)結(jié)構(gòu)過(guò)于嚴(yán)格，管理成本過(guò)高，實(shí)施中容易引發(fā)矛盾沖突；（2）在多崗位構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)中，嚴(yán)格的薪酬等級(jí)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員等級(jí)分化，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作；（3）對(duì)個(gè)人能力提升的反應(yīng)比較遲鈍，容易導(dǎo)致企業(yè)能力固化；（4）薪酬調(diào)整方面缺乏著力點(diǎn)，導(dǎo)致管理者喪失薪酬管理的能動(dòng)性；（5）企業(yè)運(yùn)營(yíng)以崗位為中心，導(dǎo)致企業(yè)缺乏靈活性，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整面臨更強(qiáng)的慣性制約。在上述背景下，越來(lái)越多的企業(yè)開始采用寬帶薪酬。寬帶薪酬的作用：（1）弱化員工的等級(jí)意識(shí)，釋放員工的晉升壓力；（2）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化做出反應(yīng)的靈活性；（3）打破崗位割據(jù)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神；（4）鼓勵(lì)員工提高能力，承認(rèn)員工績(jī)效表現(xiàn)；（5）為管理者創(chuàng)造更靈活的人力資源管理管理平臺(tái)；（6）支持并鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)的橫向崗位調(diào)整；（7）削減崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查成本。（★）適用寬帶薪酬的企業(yè)具有如下特征：（1）具有低專業(yè)化程度、復(fù)合型崗位、跨部門流程、團(tuán)隊(duì)型運(yùn)作特征的企業(yè)更適用寬帶薪酬。（2）具有兼容績(jī)效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化和參與文化的戰(zhàn)略價(jià)值觀的企業(yè)更容易接受寬帶薪酬。（3）建立全員參與的人力資源管理平臺(tái)。（4）配套建設(shè)員工培訓(xùn)體系和開發(fā)計(jì)劃。寬帶薪酬的實(shí)施流程可以分為三個(gè)步驟：確定薪酬帶數(shù)目　　完成薪酬帶定價(jià)　　建立橫向輪崗機(jī)制三、理論思考如何理解薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)述薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟和決策內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)如何選擇薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力策略？簡(jiǎn)述績(jī)效薪酬計(jì)劃的逐級(jí)優(yōu)化方式。請(qǐng)對(duì)比績(jī)效薪酬與年功薪酬的異同。薪酬結(jié)構(gòu)線在企業(yè)薪酬管理中有何用途？實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要哪些步驟？每一步的決策要素有哪些？簡(jiǎn)述寬帶薪酬的優(yōu)劣勢(shì)特征及其適用環(huán)境。四、案例實(shí)踐（一）案例內(nèi)容X公司是一家燃?xì)夤?yīng)公司，公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人力資源部、采購(gòu)部和綜合部，總部下屬18家燃?xì)庹尽Ｈ細(xì)庹居梢幻鹃L(zhǎng)，兩名財(cái)務(wù)人員和數(shù)名配送員組成。站長(zhǎng)的薪酬是基本工資加績(jī)效工資?；竟べY為每個(gè)月1000元，績(jī)效工資為每賣出一罐燃?xì)?。?cái)務(wù)人員的薪酬為固定工資，每月2500元。配送員的薪酬也是由固定工資和提成兩部分得出的。每個(gè)供應(yīng)站設(shè)有五條配送路線，每條路線上5個(gè)人。一個(gè)配送員一天的固定工資是30元，每配送一罐燃?xì)饪商岢?元。需求量大的線路一天共需配送燃?xì)?0罐左右，那么這條路線上的配送員平均每人每天可以提成80元；需求量小的線路一天大概需要配送60罐燃?xì)?，每人每天?0元。X公司總部員工的薪酬也是固定工資，平均薪酬為每月3000元，不設(shè)獎(jiǎng)金和績(jī)效。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，X公司決定對(duì)其經(jīng)營(yíng)模式及制度體系進(jìn)行改革。經(jīng)公司董事會(huì)討論，決定從薪酬改革入手。X公司首先對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平進(jìn)行了充分的調(diào)查，準(zhǔn)確了解了本行業(yè)具體薪酬情況。X公司了解了本地區(qū)其他同行業(yè)公司的薪酬水平后，決定全面提升本公司的薪酬水平：將站長(zhǎng)的基本工資上調(diào)至2500元，財(cái)務(wù)人員的基本工資上調(diào)至3500元，配送員工每天的基本工資上調(diào)至70元，總部員工的基本工資上調(diào)至4200元。X公司此薪酬水平在本地區(qū)同行業(yè)中保持絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。公司還決定依據(jù)員工在公司工作的年限，從第二年開始，每多工作一年，每