【正文】 理資料l 獲得資料是預測的第二步工作，有些資料可能是現(xiàn)成的二手資料，但更多的可能需要通過調查。l （二）定量預測法（適用于中短期預測）l 簡單平均法l 把各期 的實際值相加后進行平均，以平均數(shù)作為預測值的方法。 l 問題：你認為a、b兩廠的目標管理是否存在問題，為什么？ l 分析要點：l a藥廠與b藥廠所訂的目標在管理上都是失敗的。B．頭腦風暴法）作基礎。（二）決策在管理的地位和作用 l “決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。 D、程序化決策l 2．該項決策具有極大偶然性和隨機性，又無先例可循且有大量不確定因素，其方法和步驟也難以程序化和標準化，這項決策就是（l 一般過程：l 設想—質疑—新設想—評價—總結(結論）l 特征：通過信息交流，思維的碰撞，以期創(chuàng)新思想的生產。l 總成本=固定成本+可變成本。l 做法：l ①把每個方案所有狀態(tài)中最小損益值找出來；l ②再選出其中最大損益值，其對應方案即為選定方案。 l A．110 C第6章 3節(jié)l 附表：經營安全率和經營安全狀況表l l A．安全 D．甲和乙l 第七章 組織概述l 一、組織的含義l （一）含義l 一般含義l 組織是為了達到某些特定目標，在分工合作的基礎上構成的人的集合。l 二、組織的類型及組織工作原則l （一）組織的類型l 正式組織：一般是體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。l 集權和分權相結合的原則l （1）集權：決策權在較大程度上集中于高層管理層。l 優(yōu)點：l ①結構簡單，管理費用低l ②權責分明l ③指揮統(tǒng)一l 缺點：l （1）管理工作比較簡單和粗放l （2）成員間和組織單位間橫向聯(lián)系較差l 適用：規(guī)模小，業(yè)務單一，技術簡單的企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。l 目標管理的要求和特點是：l （1）工作目的和任務目標化；l （2）目標制定者就是目標的執(zhí)行人；l （3）實現(xiàn)目標要采取自主管理或自我控制的辦法，以充分發(fā)揮每個人的積極性、創(chuàng)造性和主動性；l （4）對目標完成情況要進行統(tǒng)一的檢查和評價，兌現(xiàn)預先確定的獎罰條件。l 即把管理人員分為兩類：直接指揮人員和職能管理人員l 優(yōu)點：既有直線型結構的優(yōu)點，又有職能型結構的優(yōu)點。論述題：直線職能制和事業(yè)部制結構形式的特點及其優(yōu)缺點。l 影響集權與分權的因素l （1）決策的代價（決策的重要性）：越重要越宜集權l(xiāng) （2）政策的一致性的要求：希望保持一致性要求高，集權程度宜高些l （3）組織的規(guī)模：小集大分l （4）組織的歷史：從小到大，積累發(fā)展；l （5）領導者的個性：個人性格取向；l （6）管理人員的數(shù)量及素質l （7）控制技術與手段（完善，則可較多地分權）l 過分集權的弊端l （1）降低決策的質量和速度；l （2）降低組織的適應能力；l （3）致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；l （4）降低組織成員的工作熱情，妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。l 按職能劃分：生產部門、營銷部門等。l 量才使用原則l 即根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位l 程序化、規(guī)范化原則l 這是組織選聘優(yōu)秀人才的保證，程序化、規(guī)范化原則要求員工的選拔必須遵循一定的標準和程序l 二、管理人員的選聘l （一）管理人員的需要量的確定l 管理人員的需要量取決于：l 組織規(guī)模l 業(yè)務性質（復雜程度）l 管理部門數(shù)目（分工狀況）l 管理人員的儲備需要l （二）管理人員的來源l 兩種：內部提拔和外部選聘，即內源與外源兩種。l （二）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論l 這種理論描述了從主要以領導人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領導方式的轉化過程：（從獨裁——放任之間存在7種模式）l 總結：這些領導方式因領導者授予下屬的權力大小差異而不同，而這些領導方式不能說哪各方式總是正確，哪種總是錯誤，取決于客觀環(huán)境因素。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。l 以上領導方式效率依次遞增l 即：企業(yè)領導方式愈民主、合理、職工參與程度愈高，生產效率就愈高。 公司的執(zhí)行委員會—了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。 1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了———個新的辦事處。第四節(jié) 管理人員的考評l （一）考評的目的l 了解管理者的管理業(yè)績l 掌握管理者的管理能力l 發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的問題l （二）考評的作用：l 為人事調整提供依據(jù)l 為管理人員的培訓提供依據(jù)l 激勵管理者不斷自我和自我完善l （二）考評內容：l 包括：德、能、勤、績和個性l 五、管理人員的培訓l （一）培訓的內容：l 業(yè)務培訓l 管理理論培訓l 管理能力培訓l 交際能力及心理素質培訓l （二）培訓方法l 脫產學習：這是系統(tǒng)學習的主要方法。l 第九章 人員配備l 一、人員配備及其任務、原則l 人員配備的含義：P160l 人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理利用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。l （2）科學合理的授權過程由四個環(huán)節(jié)構成l ① 任務的分派：授權時需確定受權人所應承擔的任務是什么l ② 職權的授予：即根據(jù)受權人開展工作，實現(xiàn)任務的需要授予其采取行動或者指揮他人行動的權力。l 影響管理幅度的因素：l （1）工作能力（包括主管人員和下屬的工作能力）l 正方向變動：能力強 幅度大l 能力弱 幅度小l （2）工作內容和性質l ①主管所處的管理層次：反方向變動，即層次高 幅度小l ②下屬工作的相似性：正方向變動，即相似 幅度大l （3）工作條件l 助手的配備情況（包括助手的質量和數(shù)量）l 組織溝通情況l （4）工作環(huán)境l 環(huán)境變化越快，變化程度越大，管理幅度越小。l 這種組織結構在我國絕大多數(shù)企業(yè)尤其是面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)中采用。該廠長的成功就證明了這一點。新廠長上任，把企業(yè)經濟效益作為全廠追求的目標，把定額成本作為主要的判斷、控制標準：把定額成本交給員工在生產過程中自覺控制，并把分配機制同時引入定額成本中。l 集權有利于組織統(tǒng)一領導和指揮，有利資源的合理使用和分配；分權有利于上層領導集中精力抓大事情，有利于調動下級的積極性，創(chuàng)造性。l 特征：（1）依靠情感維系；（2）穩(wěn)定性弱；l （3）不一定有明確目標l （二）組織工作原則：l 目標任務原則l 組織工作須以目標為出發(fā)點和歸宿。l 組織的管理學含義l （1）靜態(tài)：組織結構，即人、職位、部門所組成的網絡。 C．丙 D．11000l 折衷法l ①找出每個方案所有狀態(tài)中最大和最小損益值；l ②對這些最大和最小損益值進行加權平均（最大值權數(shù)為 ，最小值權數(shù)為1 ， l 為樂觀系數(shù)）； l ③其中加權平均數(shù)最大的損益值對應的方案為選中方案。l 當產量 ＞ l Y＞C，盈利 l 當產量 ＜ l Y＜C，虧損l l （3）基本公式:利潤=收益—成本l ① 整理后有：l ②盈虧平衡時 =0 有 Y=C=PQ=F+VQl 盈虧平衡時的產量為：l （4）盈虧平衡分析的應用l ①、盈虧平衡時的產量l 例1：某企業(yè)生產某產品固定成本為50萬元，單位售價80元，單位可變成本為40元，如果要實現(xiàn)盈虧平衡，產量應為多少？l 解：依題意有： l l ②、目標利潤額下的產量決策l 例某企業(yè)生產某產品固定成本為50萬元，單位售價80元，單位可變成本為40元，如果本年目標利潤為150萬元，產量應為多少？l 解：依題意有：l ③、預測一定銷量下的利潤水平l 例3：某企業(yè)生產某產品的固定成本為50萬元，單位售價80元，單位可變成本為40元，若本年預定銷售5萬件，利潤額為多少？l 解：依題意有：l l l ④、確定企業(yè)的目標成本l 例4：某企業(yè)計劃生產某產品5萬件，產品單位售價為80元，當目標利潤確定為200萬元時，目標成本應控制在什么水平？l 解：依題意有：l 目標成本l l ⑤、判斷企業(yè)經營安全狀況l 企業(yè)經營狀況的好壞可以通過經營安全率指標來加以判定 l 其中 S為經營安全率，l Q為實際產量， 為盈虧平衡時產銷量l 為安全余額，安全余額越大，說明企業(yè)盈利水平越高，也即經營安全率越大，經營越安全。l （2）基本過程l 分析判斷——匯總——再分析判斷——再匯總… …形成結論l 具體步驟：l ① 確定項目l A ② 選擇專家（10——15人為宜）l ③ 制定調查表l B ④ 預測多番征詢專家的意見：l 第一輪：主持者首先通過書信向專家寄送意見征詢表，專家在限定時間內寄回結果——對專家意見進行綜合；l 第二輪：把第一輪綜合結果分寄各專家，請他們對各種意見進行比較修正或發(fā)表自己的意見判斷（在這一輪，每位專家都能了解其他人的意見）寄回——綜合整理；l … …l 反復征詢，使各專家意見趨向一致（一般情況下，專家意見經三、四輪征詢后會基本趨向一致）l C ⑤ 結論l A為準備階段；B為輪番征詢階段；C為作出結論階段l （3）特點：l ① 匿名性l ② 反饋性l ③ 綜合性（統(tǒng)計性）l 哥頓法：與頭腦風暴法相似l 淘汰法：規(guī)定一些限制條件，按條件進行篩選淘汰方案。 D、風險型決策（五）決策應遵循哪些基本原則？ l 滿意原則l 分級原則l 集體和個人相結合的原則l 定量分析和定性分析相結合的原則l 整體效用原則：即決定應使整體效用最大l 二、決策的程序l （一）確定決策目標l 經營環(huán)境分析、企業(yè)自身情況分析 找出理想的經營狀態(tài)和實際狀態(tài)間的差距 分析原因 確定目標l 按目標在決策中的地位和重要程度分l 必須達到的目標l 希望達到的目標l 不予重視的目標l 確定決策目標應注意的問題l （二）擬定可行性方案l 可行性方案必須具備三個條件l （1）能保證經營目標實現(xiàn)；l （2）企業(yè)外部環(huán)境與內部條件都具有可行性；l （3）方案必須具有排他性。 l A、日常管理決策 B、不確定型決策l 是組織管理工作成敗的關鍵l 是實施各項管理職能的保證l l （三）決策可以分為哪幾類？l 按重要程度l （1）戰(zhàn)略決策：全局性、長遠發(fā)展的事項，由最高管理層作出l （2）戰(zhàn)術決策：局部具體事項，由中層管理層作出l （3）業(yè)務決策：日常事務，由基層管理層作出l 按重復程度l （1）程序化決策：經常重復發(fā)生，按既定程序進行l(wèi) （2）非程序化決策：例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策