【正文】 略）4績效管理子系統(tǒng)（計劃、執(zhí)行、考評、反饋）5戰(zhàn)略績效管理工具M(jìn)BO\KPI\BSC第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo)(傳統(tǒng)績效、股東利益最大化)4M體系：評價指標(biāo)（連續(xù)、單一恒定、不靈活）、管理體系（有效避免不計資本成本的利潤泡沫）、激勵制度（股東利益與管理者利益捆綁）、理念體系（著眼長期）；EVA的核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化，各國的會計制度存在差異。 EVA優(yōu)勢：a評價的是經(jīng)濟利潤b最大限度緩解企業(yè)利益相關(guān)者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長期利益劣勢：a概念、公式尚未統(tǒng)一b調(diào)整比較復(fù)雜c指標(biāo)本身存在局限，歷史成本沒有考慮通貨膨脹。二、績效棱鏡（利益相關(guān)者）（一）績效棱鏡的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力；（二）績效棱鏡原理要對組織績效有全面了解，必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角；績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者；（三）績效棱鏡設(shè)計突出優(yōu)點是考慮到組織的所有利益相關(guān)者；首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的；（四）、績效棱鏡包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：1利益相關(guān)者的滿意利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)組織對利益相關(guān)者的要求。3戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關(guān)者要求的同時，也滿足自己的要求4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5能力能夠運作組織流程的能力。三、關(guān)鍵績效指(KPI)標(biāo)體系的設(shè)計（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略與實際工作的橋梁；作用：（1）可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目（2）提煉企業(yè)層面的KPI；四個層面（1）財務(wù)層面：營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略；（2）客戶層面：（3）內(nèi)部流程層面：（4）學(xué)習(xí)與成長層面：（二）任務(wù)分工矩陣（落實到部門）（三）目標(biāo)分解魚骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個方面：管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境；主要步驟有： 確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)； 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：通過“企業(yè)—部門—班組—崗位”的層層分解、互為支持的方法； （四）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容和要求（SMART原則）明確性；S可測性；M可達(dá)成原則；A相關(guān)性；R時限性；T（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解所制定的指標(biāo)都屬于年度KPI；按照周期不同可分為季/月/周四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(PRI)PRI根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容提煉的指標(biāo)； 工作說明書是對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作出的統(tǒng)一規(guī)定；五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計（WAI）工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介,可用于部門考評。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件；如工作條件好等工作態(tài)度考評不管崗位高低、能力大小，考評項目有積極性、工作熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性 ；六、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計（PCI）：PCI是針對人員所設(shè)定的指標(biāo)，只有PCI不適用于組織七、否決指標(biāo)？（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)；對企業(yè)來說，這類指標(biāo)是絕對不能出現(xiàn)異常情況的；（廉政、安全）八、績效指標(biāo)庫第1層：企業(yè)層，KPI\NNI第2\3層：部門、班組層，KPI\PRI\NNI第4層：崗位員工層，KPI\PRI\PCI\WAI\NNI編號；名稱；定義；設(shè)定目的；責(zé)任人；數(shù)據(jù)來源； 計算方法； 計分方式:百分率法(最準(zhǔn)確)、區(qū)間計分法、0—1法（強制性指標(biāo)）、減分考評法（扣減而不加分）、說明法（比較簡單的考評方法）；考評周期：企業(yè)級年度、半年度；部門級季度、年度；員工級月度、年度。第三單元 績效管理運作體系設(shè)計一、績效考評管理機構(gòu)1績效管理委員會（領(lǐng)導(dǎo)班子、財務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務(wù)部門），是最高權(quán)力機構(gòu)，績效大事2績效日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)、人事）考評的組織實施（1）橫向分工；（按業(yè)務(wù)或職能分工），績效委員會考評NNI（2）縱向組織（ABC三個等級分別為企業(yè)、部門、員工）二、績效考評主體選擇原則1對所評價職位工作內(nèi)容有了解2實現(xiàn)一定管理目的3所考評內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況三、團隊與團隊績效1團隊特點a共同目標(biāo)b相互依存c共同承擔(dān)d協(xié)調(diào)對團隊的運作必不可少2團隊績效與部門績效比較a傳統(tǒng)職能部門只對個人進(jìn)行考核，而團隊績效考核團隊和個人。b傳統(tǒng)部門考核關(guān)注結(jié)果，團隊考核關(guān)注過程c傳統(tǒng)職能部門偏重個人獎勵，團隊須同時對個人和團隊進(jìn)行獎勵四、績效考核的一般程序1確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；2確定考評方法； 3確定考評時間；4組織實施考評；5計算考評的結(jié)果；6績效面談與申訴；7制定績效改進(jìn)計劃；五、不同類型指標(biāo)的考評方法KPI與PRI：整體核算、可量化PCI：適用于360、180考核NNI：績效管理委員會考評，減分六、團隊績效考評方法1客戶關(guān)系法2組織績效目標(biāo)法3績效金字塔法4工作流程圖法七、團隊績效考核指標(biāo)分類1主要指標(biāo)（比較重要的指標(biāo)）2輔助指標(biāo)（公共指標(biāo)）3整體指標(biāo)（職能實現(xiàn)、團隊建設(shè)等）4否決指標(biāo)（不占權(quán)重）八、團隊績效指標(biāo)設(shè)計流程1由公司團隊績效管理專家組根據(jù)職責(zé)提出同一層面各個團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)2由專家組成員分別與團隊負(fù)責(zé)人溝通，匯總意見3召集團隊開會，討論匯總的指標(biāo)4專家組整理不同職系團隊的標(biāo)桿指標(biāo)5參照標(biāo)桿的關(guān)鍵指標(biāo)，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定指標(biāo)6績效考評委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)，審核通過后正式實施。九、不同團隊考評手段工作團隊考評：常規(guī)、靜態(tài)項目團隊考評：工作復(fù)雜程度、成員構(gòu)成虛擬網(wǎng)絡(luò)團隊考評：非常規(guī)、動態(tài)第四單元績效考評結(jié)果反饋與應(yīng)用一、績效面談類型1單向勸導(dǎo)式面談（適用于參與意識不強的下屬）2雙向傾聽式面談（難以立即提出改進(jìn)目標(biāo)）3解決問題式面談（幫助下屬改進(jìn)工作計劃和目標(biāo)）4綜合式績效面談(形式靈活多樣)二、績效結(jié)果應(yīng)用范圍1用于人員調(diào)配2用于培訓(xùn)開發(fā)決策3用于調(diào)整員工薪酬三、績效考評結(jié)果的效標(biāo)作用1用于計算人員選拔預(yù)測效度2用于進(jìn)行培訓(xùn)評估四、績效反饋面談的程序(1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛；、(2)說明面談的目的、步驟和時間；(3)討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果；(4)分析成功和失敗的原因； (5)與被考評者討論考評的結(jié)果并達(dá)成共識；(6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出需求； (7)對被考評者提出的需要給予支持和幫助的問題討論，給建議； (8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字； 五、績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意見；（5）針對結(jié)果和被考評者協(xié)商，提出未來工作目標(biāo)與發(fā)展計劃；第五單元 績效管理系統(tǒng)的總體評估一、績效管理評估的內(nèi)容對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標(biāo)體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估二、績效管理系統(tǒng)評估方法a座談法、b問卷調(diào)研法、c查看工作記錄法、d總體評價法（總體的1功能分析2結(jié)構(gòu)分析3方法分析4信息分析、5結(jié)果分析）、e總體的結(jié)果分析三、績效總體評估指標(biāo)的設(shè)計系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)1高層支持程度2轉(zhuǎn)換條件具備情況3構(gòu)建目的恰當(dāng)性4層次劃分合理性5指標(biāo)劃分合理性系統(tǒng)實施指標(biāo)1績效管理系統(tǒng)機會成本的大小2績效信息客觀完整的程度3考評公平公開的成都4績效反饋的面談滿意度5績效改進(jìn)方案實操性系統(tǒng)整體指標(biāo)1內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性2各層次整合的有效性3內(nèi)部循環(huán)的有效性4對績效改進(jìn)的提升程度5與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度信息系統(tǒng)指標(biāo)1信息系統(tǒng)的經(jīng)濟性2信息傳遞的及時性3系統(tǒng)界面的滿意度4信息系統(tǒng)的實用性5信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景傳統(tǒng)的績效評價體系（財務(wù)指標(biāo)、對無形資產(chǎn)難奏效、關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率和管理水平、忽視外部因素、只看短期、忽略長期）2；二、平衡計分卡的內(nèi)容：（一）四個方面財務(wù)方面（指標(biāo)）：收入增長指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)；客戶方面：市場份額；客戶保留；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻(xiàn)率；內(nèi)部流程方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效；評價企業(yè)售后服務(wù)績效；學(xué)習(xí)與成長方面：評價員工能力；評價企業(yè)信息能力；評價激勵制授權(quán)與協(xié)作；（二）平衡計分卡四方面關(guān)系：財務(wù)指標(biāo)是根本，其他三個方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；四個方面不是相互獨立的，存在著相互的因果關(guān)系；三、平衡計分卡的特點：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；期望成果和產(chǎn)生動因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡；四、作為績效管理工作的平衡計分卡考點：使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成為什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評實施五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)；對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境分析； （SWOT/PEST/價值鏈等分析方法）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；戰(zhàn)略的評估與控制；六、平衡計分卡的運用：（一）應(yīng)用的前提企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解并一致；四個方面（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面）之間存在因果驅(qū)動關(guān)系；內(nèi)部配套制度比較健全；（二）設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡的障礙技術(shù)上的障礙（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；（2）所包含各個指標(biāo)數(shù)值的確立；（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長重要性；（5）如何處理企業(yè)與部門級關(guān)系；（6）如何實現(xiàn)組織與個人考評銜接；管理水平的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對績效考評認(rèn)識方面的障礙；八、利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（swot、pest、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析）從四個方面設(shè)計平衡計分卡；（KPI指標(biāo)種類:業(yè)績和驅(qū)動指標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)）利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣建立部門平衡計分卡的；崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計；企業(yè)KPI庫的建立（企業(yè)、部門、班組、個人）；九、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理確定平衡計分卡評價指標(biāo)的權(quán)重；（一般100%為最高，指標(biāo)權(quán)重不同）數(shù)據(jù)綜合處理；（逆序法處理）數(shù)據(jù)的比較分析；（橫向與縱向、內(nèi)部與外部、主管與客觀、短期與長期）第五章 薪酬管理第一節(jié)目薪酬設(shè)計第一單元 戰(zhàn)略性薪酬管理一、薪酬的含義1. 廣義角度：薪酬指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。2. 一般意義：薪酬指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。二、薪酬的形式：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異。2. 績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。3. 激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，也可以與員工的團隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個人、團隊、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤。（1）短期激勵工資：通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）長期激勵工資：把重點放在員工多年努力的成果上。如：高層管理人員或高級專業(yè)技術(shù)人員的股份或紅利、經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股、員工持股計劃等。與績效工資的區(qū)別：激勵工資是未來行為，績效工資是對過去業(yè)績的認(rèn)可。激勵工資是已經(jīng)確定的，一次性付出?？冃ЧべY是持久性的，補充添加。：企業(yè)薪酬的一種重要的補充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。5. 其他形式：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)機會等。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。因此，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新策略—投資策略—市場導(dǎo)向、工資動態(tài)分析、激勵產(chǎn)品創(chuàng)新廉價策略—吸引策略—研究勞動成本、提高可變工資比重、系統(tǒng)控制優(yōu)質(zhì)策略—參與策略—顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的技能評級與激勵工資五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)：效率、公平、合法。可以作為衡量薪酬制度成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。1效率目標(biāo)(優(yōu)先考慮)可以分解為：①勞動生產(chǎn)率提高的程度；②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；③勞動力（人工）成本的增長程序。2公平目標(biāo)：對外的公平（薪酬總水平）、對內(nèi)的公平（一崗一薪、同崗?fù)剑?、對員工的公平（多勞多得、少勞少得、不勞不得）。3合法目標(biāo)：遵