【正文】 略）4績(jī)效管理子系統(tǒng)（計(jì)劃、執(zhí)行、考評(píng)、反饋）5戰(zhàn)略績(jī)效管理工具M(jìn)BO\KPI\BSC第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo)(傳統(tǒng)績(jī)效、股東利益最大化)4M體系：評(píng)價(jià)指標(biāo)（連續(xù)、單一恒定、不靈活）、管理體系（有效避免不計(jì)資本成本的利潤(rùn)泡沫）、激勵(lì)制度（股東利益與管理者利益捆綁）、理念體系（著眼長(zhǎng)期）；EVA的核心思想：基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化，各國(guó)的會(huì)計(jì)制度存在差異。 EVA優(yōu)勢(shì)：a評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)b最大限度緩解企業(yè)利益相關(guān)者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長(zhǎng)期利益劣勢(shì)：a概念、公式尚未統(tǒng)一b調(diào)整比較復(fù)雜c指標(biāo)本身存在局限，歷史成本沒(méi)有考慮通貨膨脹。二、績(jī)效棱鏡（利益相關(guān)者）（一）績(jī)效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力；（二）績(jī)效棱鏡原理要對(duì)組織績(jī)效有全面了解，必須有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角；績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者；（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)突出優(yōu)點(diǎn)是考慮到組織的所有利益相關(guān)者；首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的；（四）、績(jī)效棱鏡包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：1利益相關(guān)者的滿意利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。3戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也滿足自己的要求4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5能力能夠運(yùn)作組織流程的能力。三、關(guān)鍵績(jī)效指(KPI)標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是用來(lái)描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，戰(zhàn)略與實(shí)際工作的橋梁；作用：（1）可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目（2）提煉企業(yè)層面的KPI；四個(gè)層面（1）財(cái)務(wù)層面：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略；（2）客戶層面：（3）內(nèi)部流程層面：（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：（二）任務(wù)分工矩陣（落實(shí)到部門(mén)）（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個(gè)方面：管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境；主要步驟有： 確定部門(mén)戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)； 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：通過(guò)“企業(yè)—部門(mén)—班組—崗位”的層層分解、互為支持的方法； （四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容和要求（SMART原則）明確性；S可測(cè)性；M可達(dá)成原則；A相關(guān)性；R時(shí)限性；T（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解所制定的指標(biāo)都屬于年度KPI；按照周期不同可分為季/月/周四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)(PRI)PRI根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容提煉的指標(biāo)； 工作說(shuō)明書(shū)是對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作出的統(tǒng)一規(guī)定；五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（WAI）工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介,可用于部門(mén)考評(píng)。工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件；如工作條件好等工作態(tài)度考評(píng)不管崗位高低、能力大小，考評(píng)項(xiàng)目有積極性、工作熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性 ；六、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）：PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的指標(biāo)，只有PCI不適用于組織七、否決指標(biāo)？（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類指標(biāo)是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的；（廉政、安全）八、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)第1層：企業(yè)層，KPI\NNI第2\3層：部門(mén)、班組層，KPI\PRI\NNI第4層：崗位員工層，KPI\PRI\PCI\WAI\NNI編號(hào)；名稱；定義；設(shè)定目的；責(zé)任人；數(shù)據(jù)來(lái)源； 計(jì)算方法； 計(jì)分方式:百分率法(最準(zhǔn)確)、區(qū)間計(jì)分法、0—1法（強(qiáng)制性指標(biāo)）、減分考評(píng)法（扣減而不加分）、說(shuō)明法（比較簡(jiǎn)單的考評(píng)方法）；考評(píng)周期：企業(yè)級(jí)年度、半年度；部門(mén)級(jí)季度、年度；員工級(jí)月度、年度。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)1績(jī)效管理委員會(huì)（領(lǐng)導(dǎo)班子、財(cái)務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務(wù)部門(mén)），是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，績(jī)效大事2績(jī)效日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)、人事）考評(píng)的組織實(shí)施（1）橫向分工；（按業(yè)務(wù)或職能分工），績(jī)效委員會(huì)考評(píng)NNI（2）縱向組織（ABC三個(gè)等級(jí)分別為企業(yè)、部門(mén)、員工）二、績(jī)效考評(píng)主體選擇原則1對(duì)所評(píng)價(jià)職位工作內(nèi)容有了解2實(shí)現(xiàn)一定管理目的3所考評(píng)內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況三、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效1團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)a共同目標(biāo)b相互依存c共同承擔(dān)d協(xié)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作必不可少2團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門(mén)績(jī)效比較a傳統(tǒng)職能部門(mén)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。b傳統(tǒng)部門(mén)考核關(guān)注結(jié)果，團(tuán)隊(duì)考核關(guān)注過(guò)程c傳統(tǒng)職能部門(mén)偏重個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)四、績(jī)效考核的一般程序1確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；2確定考評(píng)方法； 3確定考評(píng)時(shí)間；4組織實(shí)施考評(píng)；5計(jì)算考評(píng)的結(jié)果；6績(jī)效面談與申訴；7制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；五、不同類型指標(biāo)的考評(píng)方法KPI與PRI：整體核算、可量化PCI：適用于360、180考核NNI：績(jī)效管理委員會(huì)考評(píng)，減分六、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)方法1客戶關(guān)系法2組織績(jī)效目標(biāo)法3績(jī)效金字塔法4工作流程圖法七、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)分類1主要指標(biāo)（比較重要的指標(biāo)）2輔助指標(biāo)（公共指標(biāo)）3整體指標(biāo)（職能實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）4否決指標(biāo)（不占權(quán)重）八、團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程1由公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理專家組根據(jù)職責(zé)提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2由專家組成員分別與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，匯總意見(jiàn)3召集團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，討論匯總的指標(biāo)4專家組整理不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo)5參照標(biāo)桿的關(guān)鍵指標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定指標(biāo)6績(jī)效考評(píng)委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)，審核通過(guò)后正式實(shí)施。九、不同團(tuán)隊(duì)考評(píng)手段工作團(tuán)隊(duì)考評(píng)：常規(guī)、靜態(tài)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考評(píng)：工作復(fù)雜程度、成員構(gòu)成虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)考評(píng)：非常規(guī)、動(dòng)態(tài)第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋與應(yīng)用一、績(jī)效面談?lì)愋?單向勸導(dǎo)式面談（適用于參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬）2雙向傾聽(tīng)式面談（難以立即提出改進(jìn)目標(biāo)）3解決問(wèn)題式面談（幫助下屬改進(jìn)工作計(jì)劃和目標(biāo)）4綜合式績(jī)效面談(形式靈活多樣)二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用范圍1用于人員調(diào)配2用于培訓(xùn)開(kāi)發(fā)決策3用于調(diào)整員工薪酬三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用1用于計(jì)算人員選拔預(yù)測(cè)效度2用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估四、績(jī)效反饋面談的程序(1)為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛；、(2)說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間；(3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；(4)分析成功和失敗的原因； (5)與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果并達(dá)成共識(shí)；(6)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出需求； (7)對(duì)被考評(píng)者提出的需要給予支持和幫助的問(wèn)題討論，給建議； (8)雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字； 五、績(jī)效反饋面談的技巧（1）考評(píng)者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處；（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；（4）鼓勵(lì)被考評(píng)者參與，并提出看法與意見(jiàn)；（5）針對(duì)結(jié)果和被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃；第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的總體評(píng)估一、績(jī)效管理評(píng)估的內(nèi)容對(duì)管理制度的評(píng)估對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的評(píng)估對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估二、績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估方法a座談法、b問(wèn)卷調(diào)研法、c查看工作記錄法、d總體評(píng)價(jià)法（總體的1功能分析2結(jié)構(gòu)分析3方法分析4信息分析、5結(jié)果分析）、e總體的結(jié)果分析三、績(jī)效總體評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)1高層支持程度2轉(zhuǎn)換條件具備情況3構(gòu)建目的恰當(dāng)性4層次劃分合理性5指標(biāo)劃分合理性系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo)1績(jī)效管理系統(tǒng)機(jī)會(huì)成本的大小2績(jī)效信息客觀完整的程度3考評(píng)公平公開(kāi)的成都4績(jī)效反饋的面談滿意度5績(jī)效改進(jìn)方案實(shí)操性系統(tǒng)整體指標(biāo)1內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性2各層次整合的有效性3內(nèi)部循環(huán)的有效性4對(duì)績(jī)效改進(jìn)的提升程度5與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度信息系統(tǒng)指標(biāo)1信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性2信息傳遞的及時(shí)性3系統(tǒng)界面的滿意度4信息系統(tǒng)的實(shí)用性5信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系（財(cái)務(wù)指標(biāo)、對(duì)無(wú)形資產(chǎn)難奏效、關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率和管理水平、忽視外部因素、只看短期、忽略長(zhǎng)期）2；二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：（一）四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)）：收入增長(zhǎng)指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)；客戶方面：市場(chǎng)份額；客戶保留；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率；內(nèi)部流程方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：評(píng)價(jià)員工能力；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力；評(píng)價(jià)激勵(lì)制授權(quán)與協(xié)作；（二）平衡計(jì)分卡四方面關(guān)系：財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，存在著相互的因果關(guān)系；三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；期望成果和產(chǎn)生動(dòng)因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡；四、作為績(jī)效管理工作的平衡計(jì)分卡考點(diǎn)：使命：企業(yè)為什么生存？核心價(jià)值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成為什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動(dòng)？平衡計(jì)分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評(píng)實(shí)施五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境分析； （SWOT/PEST/價(jià)值鏈等分析方法）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；戰(zhàn)略的評(píng)估與控制；六、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用：（一）應(yīng)用的前提企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解并一致；四個(gè)方面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面）之間存在因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；內(nèi)部配套制度比較健全；（二）設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙技術(shù)上的障礙（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；（2）所包含各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確立；（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)重要性；（5）如何處理企業(yè)與部門(mén)級(jí)關(guān)系；（6）如何實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人考評(píng)銜接；管理水平的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙；八、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（swot、pest、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析）從四個(gè)方面設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡；（KPI指標(biāo)種類:業(yè)績(jī)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)）利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣建立部門(mén)平衡計(jì)分卡的；崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；企業(yè)KPI庫(kù)的建立（企業(yè)、部門(mén)、班組、個(gè)人）；九、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重；（一般100%為最高，指標(biāo)權(quán)重不同）數(shù)據(jù)綜合處理；（逆序法處理）數(shù)據(jù)的比較分析；（橫向與縱向、內(nèi)部與外部、主管與客觀、短期與長(zhǎng)期）第五章 薪酬管理第一節(jié)目薪酬設(shè)計(jì)第一單元 戰(zhàn)略性薪酬管理一、薪酬的含義1. 廣義角度：薪酬指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。2. 一般意義：薪酬指勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。二、薪酬的形式：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值，忽視了員工之間的個(gè)體差異。2. 績(jī)效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過(guò)去工作行為和已取得的工作業(yè)績(jī)，在基本工資之外增加支付的工資，績(jī)效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。3. 激勵(lì)工資：和業(yè)績(jī)直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長(zhǎng)期的，也可以是短期的；可以與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也可以與員工的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，還可以與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)混合為一體的業(yè)績(jī)掛鉤。（1）短期激勵(lì)工資：通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）長(zhǎng)期激勵(lì)工資：把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上。如：高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的股份或紅利、經(jīng)營(yíng)者年薪制、股票期權(quán)、期股、員工持股計(jì)劃等。與績(jī)效工資的區(qū)別：激勵(lì)工資是未來(lái)行為，績(jī)效工資是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的認(rèn)可。激勵(lì)工資是已經(jīng)確定的，一次性付出?？?jī)效工資是持久性的，補(bǔ)充添加。：企業(yè)薪酬的一種重要的補(bǔ)充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。5. 其他形式：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來(lái)。因此，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新策略—投資策略—市場(chǎng)導(dǎo)向、工資動(dòng)態(tài)分析、激勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新廉價(jià)策略—吸引策略—研究勞動(dòng)成本、提高可變工資比重、系統(tǒng)控制優(yōu)質(zhì)策略—參與策略—顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的技能評(píng)級(jí)與激勵(lì)工資五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)：效率、公平、合法?？梢宰鳛楹饬啃匠曛贫瘸晒εc否的標(biāo)準(zhǔn)。1效率目標(biāo)(優(yōu)先考慮)可以分解為：①勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度；②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績(jī)效、客戶滿意度等；③勞動(dòng)力（人工）成本的增長(zhǎng)程序。2公平目標(biāo)：對(duì)外的公平（薪酬總水平）、對(duì)內(nèi)的公平（一崗一薪、同崗?fù)剑?、?duì)員工的公平（多勞多得、少勞少得、不勞不得）。3合法目標(biāo)：遵