【正文】 略）4績效管理子系統(tǒng)（計劃、執(zhí)行、考評、反饋）5戰(zhàn)略績效管理工具MBO\KPI\BSC第二單元 績效考評指標體系設計一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標(傳統(tǒng)績效、股東利益最大化)4M體系：評價指標（連續(xù)、單一恒定、不靈活）、管理體系（有效避免不計資本成本的利潤泡沫）、激勵制度（股東利益與管理者利益捆綁）、理念體系（著眼長期）；EVA的核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化，各國的會計制度存在差異。 EVA優(yōu)勢：a評價的是經濟利潤b最大限度緩解企業(yè)利益相關者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長期利益劣勢：a概念、公式尚未統(tǒng)一b調整比較復雜c指標本身存在局限，歷史成本沒有考慮通貨膨脹。二、績效棱鏡（利益相關者）（一）績效棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力；（二）績效棱鏡原理要對組織績效有全面了解，必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關聯的多維視角；績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關者；（三）績效棱鏡設計突出優(yōu)點是考慮到組織的所有利益相關者；首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的；（四）、績效棱鏡包含相互關聯的五個方面：1利益相關者的滿意利益相關者以及他們的愿望和要求。2利益相關者的貢獻組織對利益相關者的要求。3戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關者要求的同時，也滿足自己的要求4流程能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5能力能夠運作組織流程的能力。三、關鍵績效指(KPI)標體系的設計（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略與實際工作的橋梁；作用：（1）可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目（2）提煉企業(yè)層面的KPI；四個層面（1）財務層面：營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和生產力提升戰(zhàn)略；（2）客戶層面：（3）內部流程層面：（4）學習與成長層面：（二）任務分工矩陣（落實到部門）（三）目標分解魚骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個方面：管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境；主要步驟有： 確定部門戰(zhàn)略性工作任務：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關； 確定業(yè)務標準：定義關鍵成功要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 確定關鍵業(yè)績指標：通過“企業(yè)—部門—班組—崗位”的層層分解、互為支持的方法； （四）關鍵績效指標的內容和要求（SMART原則）明確性；S可測性；M可達成原則；A相關性；R時限性；T（五）關鍵績效指標的分解所制定的指標都屬于年度KPI；按照周期不同可分為季/月/周四、崗位職責指標的設計(PRI)PRI根據部門和崗位的工作說明書中的崗位職責、工作內容提煉的指標； 工作說明書是對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作出的統(tǒng)一規(guī)定；五、工作態(tài)度指標的設計（WAI）工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的中介,可用于部門考評。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件；如工作條件好等工作態(tài)度考評不管崗位高低、能力大小，考評項目有積極性、工作熱忱、責任感、紀律性 ；六、崗位勝任特征指標的設計（PCI）：PCI是針對人員所設定的指標，只有PCI不適用于組織七、否決指標？（NNI）是根據企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標；對企業(yè)來說，這類指標是絕對不能出現異常情況的；（廉政、安全）八、績效指標庫第1層：企業(yè)層，KPI\NNI第2\3層：部門、班組層，KPI\PRI\NNI第4層：崗位員工層，KPI\PRI\PCI\WAI\NNI編號；名稱；定義；設定目的；責任人；數據來源； 計算方法； 計分方式:百分率法(最準確)、區(qū)間計分法、0—1法（強制性指標）、減分考評法（扣減而不加分）、說明法（比較簡單的考評方法）；考評周期：企業(yè)級年度、半年度；部門級季度、年度；員工級月度、年度。第三單元 績效管理運作體系設計一、績效考評管理機構1績效管理委員會（領導班子、財務、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務部門），是最高權力機構，績效大事2績效日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務、人事）考評的組織實施（1）橫向分工；（按業(yè)務或職能分工），績效委員會考評NNI（2）縱向組織（ABC三個等級分別為企業(yè)、部門、員工）二、績效考評主體選擇原則1對所評價職位工作內容有了解2實現一定管理目的3所考評內容必須基于他可以掌握的情況三、團隊與團隊績效1團隊特點a共同目標b相互依存c共同承擔d協(xié)調對團隊的運作必不可少2團隊績效與部門績效比較a傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核團隊和個人。b傳統(tǒng)部門考核關注結果，團隊考核關注過程c傳統(tǒng)職能部門偏重個人獎勵，團隊須同時對個人和團隊進行獎勵四、績效考核的一般程序1確定考評指標、考評者和被考評者；2確定考評方法； 3確定考評時間；4組織實施考評；5計算考評的結果；6績效面談與申訴；7制定績效改進計劃；五、不同類型指標的考評方法KPI與PRI：整體核算、可量化PCI：適用于360、180考核NNI：績效管理委員會考評，減分六、團隊績效考評方法1客戶關系法2組織績效目標法3績效金字塔法4工作流程圖法七、團隊績效考核指標分類1主要指標（比較重要的指標）2輔助指標（公共指標）3整體指標（職能實現、團隊建設等）4否決指標（不占權重）八、團隊績效指標設計流程1由公司團隊績效管理專家組根據職責提出同一層面各個團隊的關鍵績效指標2由專家組成員分別與團隊負責人溝通，匯總意見3召集團隊開會，討論匯總的指標4專家組整理不同職系團隊的標桿指標5參照標桿的關鍵指標，由團隊主管領導與負責人共同協(xié)商確定指標6績效考評委員會在公司范圍內討論確認，審核通過后正式實施。九、不同團隊考評手段工作團隊考評：常規(guī)、靜態(tài)項目團隊考評：工作復雜程度、成員構成虛擬網絡團隊考評：非常規(guī)、動態(tài)第四單元績效考評結果反饋與應用一、績效面談類型1單向勸導式面談（適用于參與意識不強的下屬）2雙向傾聽式面談（難以立即提出改進目標）3解決問題式面談（幫助下屬改進工作計劃和目標）4綜合式績效面談(形式靈活多樣)二、績效結果應用范圍1用于人員調配2用于培訓開發(fā)決策3用于調整員工薪酬三、績效考評結果的效標作用1用于計算人員選拔預測效度2用于進行培訓評估四、績效反饋面談的程序(1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛；、(2)說明面談的目的、步驟和時間；(3)討論每項工作目標考評結果；(4)分析成功和失敗的原因； (5)與被考評者討論考評的結果并達成共識；(6)與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出需求； (7)對被考評者提出的需要給予支持和幫助的問題討論，給建議； (8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字； 五、績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實；（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意見；（5）針對結果和被考評者協(xié)商，提出未來工作目標與發(fā)展計劃；第五單元 績效管理系統(tǒng)的總體評估一、績效管理評估的內容對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估二、績效管理系統(tǒng)評估方法a座談法、b問卷調研法、c查看工作記錄法、d總體評價法（總體的1功能分析2結構分析3方法分析4信息分析、5結果分析）、e總體的結果分析三、績效總體評估指標的設計系統(tǒng)構建指標1高層支持程度2轉換條件具備情況3構建目的恰當性4層次劃分合理性5指標劃分合理性系統(tǒng)實施指標1績效管理系統(tǒng)機會成本的大小2績效信息客觀完整的程度3考評公平公開的成都4績效反饋的面談滿意度5績效改進方案實操性系統(tǒng)整體指標1內部各環(huán)節(jié)設置的合理性2各層次整合的有效性3內部循環(huán)的有效性4對績效改進的提升程度5與企業(yè)其他方面的關聯程度信息系統(tǒng)指標1信息系統(tǒng)的經濟性2信息傳遞的及時性3系統(tǒng)界面的滿意度4信息系統(tǒng)的實用性5信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用一、平衡計分卡的產生及其背景傳統(tǒng)的績效評價體系（財務指標、對無形資產難奏效、關注內部生產效率和管理水平、忽視外部因素、只看短期、忽略長期）2；二、平衡計分卡的內容：（一）四個方面財務方面（指標）：收入增長指標；成本減少或生產率提高指標；資產利用或投資戰(zhàn)略指標；客戶方面：市場份額；客戶保留；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率；內部流程方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力；評價企業(yè)生產經營績效；評價企業(yè)售后服務績效；學習與成長方面：評價員工能力；評價企業(yè)信息能力；評價激勵制授權與協(xié)作；（二）平衡計分卡四方面關系：財務指標是根本，其他三個方面的指標最終都要體現在財務指標上；四個方面不是相互獨立的，存在著相互的因果關系；三、平衡計分卡的特點：外部衡量和內部衡量之間的平衡；期望成果和產生動因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標和長期目標之間的平衡；四、作為績效管理工作的平衡計分卡考點：使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成為什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評實施五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標；對企業(yè)所處的內外部環(huán)境分析； （SWOT/PEST/價值鏈等分析方法）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；戰(zhàn)略的評估與控制；六、平衡計分卡的運用：（一）應用的前提企業(yè)戰(zhàn)略目標能層層分解并一致；四個方面（財務、客戶、內部流程、學習與成長方面）之間存在因果驅動關系；內部配套制度比較健全；（二）設計與應用平衡計分卡的障礙技術上的障礙（1）指標的創(chuàng)建和量化；（2）所包含各個指標數值的確立；（3）各指標的權重如何設置；（4）如何體現學習與成長重要性；（5）如何處理企業(yè)與部門級關系；（6）如何實現組織與個人考評銜接；管理水平的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對績效考評認識方面的障礙；八、利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（swot、pest、利益相關者分析、價值鏈分析）從四個方面設計平衡計分卡；（KPI指標種類:業(yè)績和驅動指標、財務和非財務指標、內部和外部指標）利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣建立部門平衡計分卡的；崗位（個人）平衡計分卡設計；企業(yè)KPI庫的建立（企業(yè)、部門、班組、個人）；九、平衡計分卡數據處理確定平衡計分卡評價指標的權重；（一般100%為最高，指標權重不同）數據綜合處理；（逆序法處理）數據的比較分析；（橫向與縱向、內部與外部、主管與客觀、短期與長期）第五章 薪酬管理第一節(jié)目薪酬設計第一單元 戰(zhàn)略性薪酬管理一、薪酬的含義1. 廣義角度：薪酬指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣的和非貨幣的。2. 一般意義：薪酬指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。二、薪酬的形式：企業(yè)支付給員工的基本現金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異。2. 績效工資：是企業(yè)根據員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現及其業(yè)績的變化而調整。3. 激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，也可以與員工的團隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個人、團隊、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤。（1）短期激勵工資：通常采取非常特殊的績效標準。（2）長期激勵工資：把重點放在員工多年努力的成果上。如：高層管理人員或高級專業(yè)技術人員的股份或紅利、經營者年薪制、股票期權、期股、員工持股計劃等。與績效工資的區(qū)別：激勵工資是未來行為，績效工資是對過去業(yè)績的認可。激勵工資是已經確定的，一次性付出。績效工資是持久性的，補充添加。：企業(yè)薪酬的一種重要的補充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。5. 其他形式：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學習機會等。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義：確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結合起來。因此，不同的經營戰(zhàn)略會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新策略—投資策略—市場導向、工資動態(tài)分析、激勵產品創(chuàng)新廉價策略—吸引策略—研究勞動成本、提高可變工資比重、系統(tǒng)控制優(yōu)質策略—參與策略—顧客滿意度為標準的技能評級與激勵工資五、薪酬戰(zhàn)略的目標：效率、公平、合法。可以作為衡量薪酬制度成功與否的標準。1效率目標(優(yōu)先考慮)可以分解為：①勞動生產率提高的程度；②產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等；③勞動力（人工）成本的增長程序。2公平目標：對外的公平（薪酬總水平）、對內的公平（一崗一薪、同崗同薪）、對員工的公平（多勞多得、少勞少得、不勞不得）。3合法目標：遵