【正文】 來就像由一群MAB在會議室里寫出來的，因為公司消息通常都是由執(zhí)行董事或股東委員會寫的，不是為了給“普通人”看的。 大多數(shù)一線員工都沒有“帶寬”來接受“利用向下挖掘的協(xié)同作用找到一個整合的解決方案來為我們的終端用戶提供增值服務(wù)”。但是，如果問員工“我們團隊能否想一些辦法來更好地為我們的客戶和公司的其他領(lǐng)域服務(wù)”，員工可能就會更愿意參與。 如果員工覺得自己是談話中的一分子而不只是一名聽眾，他們就更會對自己的績效負責(zé)。 一點智慧：美捷步(Zappos) 這個著名的電子零售商相信員工從幫助他人獲得“精神滿足感”?？蛻舴?wù)代表具有很大的自由——他們可以與客戶交談任意長的時間，寫感謝信，甚至送花給客戶。最高優(yōu)先級?建立情感上的聯(lián)系讓人們聯(lián)系在一起!CEO謝家華相信古怪是好事，他為員工列出了他的10條戒律，其中一些如下： ■創(chuàng)造樂趣和一點怪異。(穿著睡衣參加聚會、游行和剃光頭是公司文化的一部分。) ■追求成長和學(xué)習(xí)。(鼓勵員工學(xué)習(xí)、閱讀書籍和參加高級培訓(xùn)課程。) 3．運用重復(fù)(而不喋喋不休) 寫作和公開演講的課程都教一個相同的概念：告訴人們你將要告訴他們的，然后告訴他們你已經(jīng)告訴他們的。重復(fù)有助于人們記住你在溝通的信息。 有時候可以重復(fù)使用完全相同的句子，使它深深印在別人頭腦里，這取決于你要溝通的消息。馬丁路德金的演講《我有一個夢想》可能是運用這個技巧的最好的例子。 重復(fù)的信息要簡短、直接和正面，這一點也很重要。馬丁并沒有用“你知道嗎，我正在考慮……”或“如果……不是更好嗎”這樣的句子來代替“我有一個夢想”這個句子。 卡波那拉就運用了這種方法，將組織中客戶服務(wù)創(chuàng)新提高到更高水平，使事務(wù)處理型的客戶服務(wù)變?yōu)槎ㄖ频?、個性化的客戶服務(wù)。他在一線工作者及其主管的培訓(xùn)課程上使用證明和負面的例子作為案例分析，并在每個例子結(jié)束時問一個簡單的問題：“你會這樣對待你愛的人嗎?” 卡波那拉沒有將時間用在實現(xiàn)定制的、個性化的客戶服務(wù)的復(fù)雜計劃的關(guān)鍘點和行為的培訓(xùn)上，而是將一個簡單的、重復(fù)的問題嵌入員工的腦里和心里。這個問題變成服務(wù)代表判斷一種行為能不能達到員工將為自己所愛的人提供的服務(wù)水平時所用的一個準(zhǔn)則。 如果員工聽到的信息是清楚的、一致的，他就更能根據(jù)信息來采取行動，因為他們不會被各種雜亂的、互相沖突的信息干擾。 一點智慧：易趣(eBay) 易趣繼續(xù)在全球創(chuàng)建信任和高績效的文化，它將下列五個基本操作原則作為它的推動力： ■我們相信人基本上是好的。 ■我們相信每個人都可以做出貢獻。 ■我們相信誠實、開放的環(huán)境可以讓人們發(fā)揮最佳能力。 ■我們承認(rèn)和尊重每個人作為獨特的個體。 ■我們鼓勵你像自己希望別人對待自己那樣對待別人。 4．透明、誠實和直接 你作為溝通者有多開放和你的員工有多信任你之間有聯(lián)系。如果你不開放或有戒備，你的員工可能會認(rèn)為你在隱瞞某些信息。沒有什么會比隱蔽的、秘密的行動更能傷害信任了，這樣的行動會讓別人相信你在暗中執(zhí)行某種不為人所知的計劃。 除了受保護的、私有的信息之外，好的溝通者都不會有所隱瞞；相反地，他們會盡可能公開他們有權(quán)共享的信息。這在變動、缺乏安全感或傳達壞消息的時候尤為重要。好的溝通者會在必要的級別上共享信息，讓別人可以據(jù)此采取行動。 信任領(lǐng)導(dǎo)者的員工更可能跟隨領(lǐng)導(dǎo)者。 一點智慧：波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group) 這個嶄露頭角的全球的管理咨詢集團，在全世界有60多個辦公室，它實施透明、誠實、坦率的招聘和入職實踐。它還大大提高了對少數(shù)民族的招聘，大約占員工的25％。下面是它的一些信條： ■相信沒有哪兩條職業(yè)發(fā)展道路是相同的。 ■提供正式的培訓(xùn)來支持員工。 ■提供非正式的培訓(xùn)來發(fā)展員工。 ■用可預(yù)見的休息時間來發(fā)起工作與生活的平衡。 ■在員工的發(fā)展上采取“進一步成長”的方式。 ■相信一個人的潛在只受才智和雄心的限制。 ■提供在許多領(lǐng)域取得卓越的經(jīng)歷。 5．將點連接起來 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色是要向別人指出比他們現(xiàn)在所能理解的更大的概念、愿景和現(xiàn)實。最好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供圍繞組織中發(fā)生的特定事件的上下文環(huán)境——原因。為員工將點連接起來，他們能夠更好地理解他們的目的比看起來的更重要。 有一個故事被反復(fù)講述，講的是一位咨詢師在空間計劃早期為美國宇航局(NASA)服務(wù)。在故事中，這個人走進衛(wèi)生間，看到三位清潔工在做清潔工作。他對離他最近的一個人點頭打招呼，說：“怎么樣?” 那個清潔工翻了翻他的眼球，說：“我在清潔廁所。你覺得怎么樣?” 咨詢師因受到指責(zé)而臉紅，處于緊張，他不由自主地問第二個清潔工同樣的問題：“嘿，你怎么樣?” 這個清潔工抬起頭微微一笑?！芭?，我不能抱怨什么。你知道，我在養(yǎng)家糊口。”他憨厚地說。 當(dāng)咨詢師急急忙忙要離開衛(wèi)生間時，他經(jīng)過最后一個清潔工，他一邊擦地一邊微笑著哼著歌?！昂伲弊稍儙熣f，“你為什么這么高興?” 第三個清潔工咧嘴一笑：“因為我要送人們到月球上去!” 第三個清潔工和他旁邊的另外兩個人一樣執(zhí)行他的清潔工作。但是，他對待工作的態(tài)度和方式是建立在他對比他所執(zhí)行任務(wù)更大的東西的信念上的。他的工作績效之所以出眾，是因為他理解他的工作重要的前因后果。 卡波那拉指出，這種前因后果是決定性的。如果另一面沒有可靠的、一手信息，人們就會傾向于根據(jù)他們自己的個人經(jīng)驗做出關(guān)于某個事件的結(jié)論。 許多商業(yè)信息都宣布事實：“我們要將我們的郵件平臺移到Lotus Notes上。”“我們要關(guān)閉帕薩迪納的分公司?！薄拔覀円岣哚t(yī)療保險費。”最好的溝通者知道如何宣布消息，同時提供消息為什么重要的前因后果。 如果員工可以將他們角色的點與更大的藍圖連接起來，他們不需要那么多手把手的指導(dǎo)就能把工作做好。 一點智慧：宜家(IKEA) 時尚而富有創(chuàng)新力的瑞典家具公司依賴于員工的欽佩和尊重，它保持全球的哲學(xué)一致，并營造公司內(nèi)部的自豪感——不管你講的是什么語言。宜家將其高績效和成功賭在內(nèi)部的自豪感和激情上，它用的方法包括： ■用于它在全球的供應(yīng)商的倫理準(zhǔn)則。 ■支持全球的童工保護法律。 ■為遙遠的第三世界國家中的婦女和兒童尋求教育機會。 6．帶有目的 除非你的目標(biāo)是測試你的自發(fā)行為的極限，否則你不會開車到機場，然后購買第一個航班的機票，而不管航班要到哪里。你的目標(biāo)(目的地)支配了你的計劃。 好的溝通者花時間來計劃并發(fā)起有目的的溝通。帶著明確的目的，好的溝通者對那些可以實現(xiàn)他們所期望目標(biāo)的信息進行精巧的加工。他們預(yù)想到聽眾將會如何反應(yīng)，他們塑造一些內(nèi)容來解決聽眾的需求。 一旦發(fā)布信息之后，好的溝通者還會確保信息不會像烘干機里的襪子那樣被遺忘。他們利用每個機會，用備用錄、談話、時事通訊、博客、微博和電子公告板等來強化和更新信息。 收到清晰的、簡短的“行動號召”的員工會采取行動。 一點智慧：皮克斯(Pixar) 這個獲得學(xué)術(shù)獎的計算機動畫工作室有意尋找有趣的和永不疲倦的人才!帶著清晰和有意的目的，皮克斯知道它想要制作的哪些創(chuàng)造性信息可以讓全世界的人感興趣。它的優(yōu)先級是什么?將技術(shù)與世界頂級的創(chuàng)造性人才和頂尖的溝通者結(jié)合起來?！秾ふ夷崮?、《玩具總動員》和《汽車總動員等動畫的創(chuàng)作，在它的網(wǎng)站上(用《汽車總動員》中的一個創(chuàng)新的旋轉(zhuǎn)體)宣揚它總是在尋找機會擴大有天賦的員工團隊，同時展示它的那些包括各種形狀和大小的“創(chuàng)新性結(jié)構(gòu)”。 7．集中注意力傾聽 卡波那拉相信所有人都可以通過練習(xí)一些簡單的技巧來提高口頭溝通能力，這些技巧包括： ■進行眼神的接觸。(不要盯著對方的鞋。) ■說話要清楚，讓人聽見。(不要含混不清或低聲細語。) ■保持好的節(jié)奏。(不要匆匆忙忙結(jié)束，或者說得太慢以至于對方都睡著了。) ■使用聽眾可以理解的用語。(不要超過或低于聽眾的理解能力。)但是，好的交談?wù)咭怖斫鉁贤ㄖ械男睦硪蛩亍? 卡波那拉之前是一位家庭醫(yī)生，他指出，心理學(xué)家通常被認(rèn)為是很善于交談和溝通的人。由于治療和咨詢的關(guān)系，要求治療師必須使談話都圍繞對方，都圍繞客戶。在《一手經(jīng)驗，二手狗》一書中，卡波那拉分享了他從他的狗身上學(xué)到的生活經(jīng)驗，那條狗是因為他的拯救才免于安樂死的：他認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)者和溝通者知道如何調(diào)整他們的耳朵來真正地傾聽他人。 除了有效溝通的技術(shù)方面，卡波那拉還相信，最好的溝通者能夠通過注意力高度集中地傾聽來建立心理聯(lián)系，這種傾聽勝過任何足以作為榜樣的技術(shù)，寫作或演講技巧。要提高溝通的清晰度和準(zhǔn)確性，最可靠的方法之一是成為世界——流的傾聽者。 一點智慧：塔吉特百貨(Target) 塔吉特是莢國頂級的零售商，擁有超過280000名員工，幾平在每個州都有營業(yè)店。在塔吉特工作、以婧效推動力的冒險者，通常會使用塔吉特的下列句子來形容他們自己： ■喜歡樂趣和有挑戰(zhàn)性的工作。 ■感謝反饋，因為反饋有助于職業(yè)發(fā)展和成長。 ■想要成為對社會負責(zé)任、每周為它所服務(wù)社區(qū)提供超過兩百萬美元的組織的一部分。 ■具有個性意識。 ■承認(rèn)多樣化的重要性。 塔吉特企業(yè)文化包括：不管有什么樣的經(jīng)歷，你都代表塔吉特公司；你要興奮，也應(yīng)該興奮。 卡波那拉提出下列建議： ■堅持話題。(不要突然加入一個談話，將話題扭過來，并只談?wù)撃阕约骸? ■保持對當(dāng)前正在說的話感興趣。(不要想你接下去要說什么。) ■問一些開放性的問題來使談話繼續(xù)下去。(不要問“是”或“不是”的問題，而要問“你是怎么……”或“你認(rèn)為……怎么樣”之類的問題。) ■多聽，少說。(不要相信你比你正在交談的另一個人更有趣。) 8．防止持續(xù)的績效問題 在卡波那拉的另一本書(Don’t Throw Underwear On the Tableamp。Other LessonsLearned at Work)中，卡波那拉提醒我們，反饋是我們的朋友，那些和我們分享反饋的人，實際上是送給我們最寶貴的禮物。 感到自己的意見能夠被聽到和重視的員工，通常會以更高水平的績效來回報。 一點智慧：微軟 你可能會認(rèn)為在這樣一個高技術(shù)的組織中，在指導(dǎo)員工取得更好績效上的接觸可能會比較少。不是這樣。下面是微軟在快速變化、競爭激烈的行業(yè)中為幫助其員工成功的一些做法： ■為員工提供新的責(zé)任以挑戰(zhàn)他們的弱勢。 ■為員工提供接觸上層管理者的機會。 ■“穿別人的鞋走一公里。讓員工在另一個部門待一天，看看他們的工作并觀察績效。 ■以身作則。 許多新的經(jīng)理告訴自己，如果沒有來自客戶、老板、平級或員工的批評，那就是一切良好的標(biāo)志。但是，缺乏反饋，并不等于贊揚。領(lǐng)導(dǎo)者要主動尋找反饋，不管是對需要改進的地方的批評還是對做得好的地方的表揚。同樣地，好的溝通者也不對從“績效”立場來看完美無瑕的口頭或書面溝通。相反地，好的溝通者會花許多時間來確保對方清楚并準(zhǔn)確地收到他們所要傳達的信息。 最好的溝通者會利用他們可以利用的每個工具來發(fā)現(xiàn)人們在說什么、感受什么、想什么和經(jīng)歷什么。即使是在用靜態(tài)的溝通渠道，如備忘錄、時事通訊和博客的時候，他們也會創(chuàng)造雙方溝通的機會。他們用動態(tài)的溝通渠道來補充比較靜態(tài)的渠道，利用鎮(zhèn)民會議、員工會議和一對一的談話來收集更多的反饋。這些反饋非常重要，因為它們有助于下一個信息的確定。 主動參與反饋過程的員工會在結(jié)果上獲得既得利益。 溝通后的結(jié)果 你已經(jīng)用了可以讓人記住的故事、談話的語氣和適當(dāng)?shù)闹貜?fù)，也很誠實，還給出了很強的相關(guān)背景、有意的信息，也集中注意力傾聽。所有反饋都表明，你的信息已經(jīng)達到了你的目標(biāo)聽眾的飽和點。 如果具有較強溝通技能的領(lǐng)導(dǎo)者在用這些策略之后仍不能幫助員工提高績效，接下來就要提供有挑戰(zhàn)性的糾正反饋給員工，說明如果繼續(xù)不遵守標(biāo)準(zhǔn)則可能導(dǎo)致的下一步行動：嚴(yán)重后果（如解雇）。 與此同時，要掌握這些溝通工具。你要在你的生活和職業(yè)生涯中不斷地用到它們，因為你總是在溝通。如果這樣實踐，人們將會記住你是一個用好的溝通幫助解決員工績效問題的領(lǐng)導(dǎo)者。 第4章 加速績效成功的工作表與模板 在建立了基礎(chǔ)、定義了角色與責(zé)任之后，下一步就是使用四步模型來利用基礎(chǔ)和實施管理實踐。 領(lǐng)導(dǎo)者在與員工進行關(guān)于績效問題的談話時要清晰且直接，這一點很重要。如果不這樣做，則會帶來額外的問題，并破壞員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任。許多時候，領(lǐng)導(dǎo)者在進行績效談話時會感到不舒服；他們不確定要說什么或怎么說?；蛘?，領(lǐng)導(dǎo)者相信員工應(yīng)該理解要做的改變?nèi)缓笞约杭m正，而不需要領(lǐng)導(dǎo)者的參與。但是，解決和管理團隊成員的績效是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。 本章旨在通過提供績效談話實踐的結(jié)構(gòu)和建議語言來幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立信心。本章將四步模型用于19個績效問題上，包括可能導(dǎo)致解雇的問題。這里的工作表和模板提供了建議語言，幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功地處理員工的績效問題，并使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M展進行評估，使員工負責(zé)任。 績效管理工作表 每個績效問題之前都有一個工作表，其目的是： ■定義績效問題。 ■列出該問題的常見原因。 ■給出解決該問題的一個SMART目標(biāo)示例。 ■概括列出領(lǐng)導(dǎo)者要成功管理該績效問題應(yīng)遵循的關(guān)鍵點。 第5章領(lǐng)導(dǎo)者如何主動管理績效：制定計劃并遵循計劃 領(lǐng)導(dǎo)者如何利用其時間?利用時間來制定計劃并實施計劃的領(lǐng)導(dǎo)者通常非常成功。他們非常清楚需要做的工作以及誰將來做這項工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也更能夠適應(yīng)意外的問題和額外的工作，他們采取主動模式來管理。而其他領(lǐng)導(dǎo)者抱怨他們沒有時間來采取主動。他們沒有花時間來制定和實施計劃，通常將大量時間用在反應(yīng)模式上。每出現(xiàn)一種情況，他們就要進行反應(yīng)，因此